L’attuazione di una strategia dipende da un numero elevato di dipendenti. Non deve dunque sorprendere che se una strategia fallisce, il motivo addotto sia di norma che è stata male applicata.
Ma questo modo di vedere la strategia e la sua esecuzione si basa su una falsa metafora secondo cui il vertice dell’azienda possiede un cervello sofisticato che fa le scelte mentre tutti gli altri in azienda sono solo braccia e gambe che devono limitarsi a mettere in pratica ciò che il cervello dispone. Questo approccio danneggia l’azienda perché aliena le persone che ci lavorano.
Una metafora migliore della strategia è invece quella delle rapide di un fiume, secondo la quale le scelte discendono a cascata dalla fonte tra le montagne (l’azienda) verso la foce (il resto dell’organizzazione). I dirigenti al vertice effettuano le scelte più generali che riguardano gli investimenti a lungo termine, mentre attribuiscono ai dipendenti il potere che serve per effettuare le scelte necessarie per dare una concretezza alle decisioni quotidiane che influenzano direttamente il servizio e la soddisfazione dei clienti.
Perché la cascata fluisca nel modo giusto, chi prende le decisioni a monte deve costruire il contesto per chi opera più a valle, facendo quattro cose: spiegare ciò che la strategia prevede e perché è stata scelta; identificare chiaramente le scelte successive da fare a valle; offrire aiuto per queste ulteriori scelte, se necessario; e impegnarsi a riesaminare e correggere le scelte sulla base di feedback.
Una volta che le scelte a valle sono state valutate e il feedback è stato stimolato, i dipendenti inviano le informazioni in alto, migliorando la base conoscitiva di chi assume decisioni ai livelli più alti e aiutando l’intera organizzazione a compiere scelte migliori.
