I team speciali costituiti per realizzare progetti di Innovazione entrano inevitabilmente in conflitto con il resto dell’organizzazione. Le persone a capo dell’attività operativa quotidiana vedono gli innovatori come persone indisciplinate e arroganti. Gli innovatori snobbano i livelli operativi considerandoli dei burocratici dinosauri. È allora naturale separare i due gruppi in conflitto, ma è anche un grosso sbaglio, sostengono Govindarajan e Trimble della Tuck Business School.
Quasi tutte le iniziative di innovazione sono costruite su una base preesistente di risorse e know-how aziendali. Quando a un certo gruppo si chiede di innovare in totale isolamento, l’azienda concede il proprio vantaggio competitivo più rilevante a rivali più piccoli e agili: la propria importante base patrimoniale. L’approccio migliore consiste nel varare una partnership tra un gruppo dedicato e le persone che mantengono a livelli di eccellenza le attività operative, cioè il motore della performance. Questo tipo di partnership è stato la chiave di successo del lancio di nuove offerte come Westlaw, Lucent Technologies e WD-40.
Per far funzionare la partnership occorre effettuare tre passaggi: primo, stabilire quali compiti il motore della performance può svolgere, assegnandolo solo a coloro che si muovono sulle stesse logiche sul piano operativo; secondo, mettere assieme un team dedicato che porti avanti il resto, curando di includere una visione esterna e istituendo nuove regole; ultimo, gestire in modo proattivo i conflitti. Il punto cruciale è poter disporre di un leader dell’innovazione capace di collaborare bene con il motore e di un alto dirigente disponibile a dare sostegno al gruppo dedicato, che stabilisca le priorità a lungo termine dell’azienda e disciplini la competizione per aggiudicarsi le risorse.
