Intervista a Henry Mintzberg: meno leader e più manager

Di Henry Mintzberg abbiamo recentemente pubblicato (Harvard Business Review Italia, maggio 2010) una recensione al suo ultimo libro, Il lavoro manageriale. Un testo di grande interesse che analizza in profondità, sulla base di ampie e lunghe ricerche, le caratteristiche del lavoro manageriale, i compiti, le sfide, le caratteristiche e le differenze rispetto al passato. Questa intervista approfondisce alcuni dei contenuti del libro e le idee dell’autore su alcuni aspetti “caldi” del lavoro del manager, dagli obiettivi strategici ai fattori retributivi, dall’utilizzo delle nuove tecnologie ai rapporti con la società. Come sempre quando Mintzberg esprime le proprie opinioni, ne emerge una visione spregiudicata e controcorrente.

Lei scrive che oggi abbiamo troppi leader e non abbastanza manager. È probabile che l’opinione attualmente più diffusa sia esattamente quella contraria, e cioè che ci sono moltissime persone capaci di essere dei buoni manager, ma troppo pochi leader, di cui invece ci sarebbe molto bisogno. Ci spiega il suo punto di vista?

La crisi ha colpito in modo violento organizzazioni di ogni tipo, come le banche e le imprese, e con particolare forza in Paesi quali gli Stati Uniti e la Gran Bretagna e penso che si possa spiegarlo in buona parte con il fatto che il management non aveva la benché minima idea di ciò che stava accadendo nella propria organizzazione, perché i manager erano troppo occupati con i loro bonus. Così la leadership è divenuta una sorta di “cult”, di cui peraltro il vostro attuale premier è un esempio non banale. Molti leader hanno preso la cattiva abitudine di prendersi un po’ troppo sul serio e io penso che il problema non consista tanto nel capire se abbiamo bisogno di più leader o più manager, ma nell’avere più leader capaci di gestire con il buon senso. Abbiamo bisogno di leader meno egocentrici e più coscienti e capaci di entrare in relazione con ciò che accade nelle loro aziende e nei mercati. Se la leadership di un’organizzazione non è collegata al management diventa estremamente pericoloso.

Lei scrive anche che il management non è né una scienza, e fin qui ci possiamo anche stare, né una professione. Un’opinione che può facilmente ferire, se non offendere, molti manager. Alla fine del 2008 abbiamo per esempio pubblicato su HBR un articolo di Kuhrana e Nohria che suggerivano l’esigenza di considerare il management proprio come una professione, con un suo specifico percorso formativo, con le sue regole e le sue responsabilità. È una bella distanza culturale.

Sì, io la penso in modo totalmente diverso da loro. Mi chiedo, se il management va considerato una professione qual è il tipo di educazione che gli compete? Certo non un MBA, che è il peggior tipo di istruzione da dare al management. E se non è un MBA cos’è, chi può certificare o esaminare le capacità dei manager? Nel mio libro ho citato una ricerca nella quale è stato chiesto a degli studenti di MBA quali sono i migliori manager in America e ai primi posti non è stato segnalato neanche un manager dotato di MBA. Mica male per un’opinione chiesta a degli MBA. C’era Jack Welch che è laureato in Chimica, Warren Buffet che non era stato accettato dalla Harvard Business School, Andy Grow, a sua volta laureato in Ingegneria Chimica, Bill Gates, che si è laureato a Harvard ma non ha fatto la Business School. Perciò dove sono i certificati, dove i test? Le persone che hanno raggiunto i risultati più straordinari spesso non hanno avuto alcuna formazione manageriale. E alcuni di quelli che hanno avuto i risultati peggiori, come per esempio George W. Bush, ce l’hanno sì un MBA.

Tutto questo suona un po’ come un paradosso. Lei vuole seriamente sostenere che la pratica è molto più importante di un’educazione formalizzata, o addirittura che l’educazione formalizzata non conta proprio nulla?

L’educazione formalizzata è importante nel senso di sviluppare l’intelligenza e di insegnare a pensare. Diversamente da una laurea in Filosofia o Ingegneria, un MBA è invece un titolo di studio disfunzionale perché dà alla gente l’impressione di poter esercitare il management anche se non ha mai gestito niente. La pratica è estremamente importante e non so se questo in Italia verrà preso bene, ma in America conosco molte persone che sarebbero molto orgogliose di quanto vado sostenendo, perché sanno benissimo che il management è una pratica e non una professione. C’è un altro significato della parola “professione”, che io definirei una “vocazione”, vale a dire che il management non discende da una educazione formale ma costituisce una “pratica nobile”, e questo significa che si contrae una obbligazione di operare per il bene. E’ un concetto con il quale sono disposto ad andare d’accordo, ma di sicuro non con l’idea che si ottiene una laurea e poi si è pronti a praticare una professione. Le prove disponibili dicono esattamente il contrario.

Beh, in Italia abbiamo moltissime persone senza alcuna istruzione formale che sono convinte di essere dei leader perché hanno molta fantasia o creatività. Quello che lei propone mi sembra comunque un percorso un po’ scivoloso.

Un momento, non voglio di certo sostenere che chi non ha un certo tipo di pratica o di esperienza non possa necessariamente essere un buon manager. E nemmeno che basti non avere alcuna formazione per essere un buon manager: ci sono moltissimi pessimi manager che non hanno alcuna formazione. Il punto centrale è che prima di andare a seguire un programma di management è meglio avere avuto un’esperienza di gestione, in modo da arricchire le proprie competenze. Nei programmi che conduco ( HYPERLINK "http://www.mintzberg.org" www.mintzberg.org) uno dei momenti più importanti è quando i manager si mettono attorno a un tavolo per scambiarsi esperienze e imparare l’uno dall’altro. Insomma, è molto importante essere già dei manager prima di seguire dei corsi.

Una delle realtà che lei ha scoperto nelle sue ricerche è che i manager sono spesso sommersi da un flusso imponente e continuo di cose da fare, email da leggere, informazioni da digerire, richieste dei dipendenti da vagliare, telefonate cui rispondere; e che quasi sempre sembrano incapaci di farvi fronte, arrivando a trascurare compiti più importanti. Come spiega che persone competenti, abituate a gestire razionalmente le loro organizzazioni, non riescano invece a mettere nel giusto ordine di priorità le attività che loro competono?

Non dico che non sono capaci di creare delle priorità, ma che incontrano molte difficoltà nel farlo. Nei fatti, i manager hanno la capacità non solo di mettere le cose nel giusto ordine di importanza, ma anche di gestire in multitasking, come si dice oggi, cioè portare avanti diverse attività allo stesso tempo. Oggi, però, le pressioni su un manager sono enormi e l’avvento delle email e di internet le hanno ulteriormente aggravate perché introducono moltissime interruzioni.

Certo Internet e l’email hanno effetti sia positivi sia negativi. Quali sono destinati a prevalere, secondo lei?

Come per ogni strumento, dipende da come uno li usa. C’è chi è capace di tenerli sotto controllo, e allora sono un contributo importantissimo; e chi invece se ne fa dominare, e può anche diventare pazzo.

John Deighton della Harvard Business School ha recentemente affermato, al Global Business Summit organizzato da HBR a Milano lo scorso 17 e 18 maggio, che i social media costituiscono la prossima sfida per il management. Le aziende e i leader che non li capiscono e non li gestiscono nel modo appropriato ne potrebbero subire dei danni enormi. È anche lei di questo avviso?

Non conosco le argomentazioni di Deighton in dettaglio, ma vorrei riferirmi al mio primo libro, uscito nel 1973 con il titolo The Nature of Managerial Work, in cui ho parlato molto del networking. Ovviamente, a quel tempo non c’erano né internet né Facebook e i social media erano ben al di là da venire. Ma già allora descrivevo i manager come gestori di network. Ciò che c’è di diverso adesso è che questo può essere fatto con strumenti elettronici, e questo ci riporta a quanto appena discusso, e cioè che nell’uso di questo tipo di connessioni non bisogna essere superficiali perché si rischiano problemi seri. Utilizzare i social media va bene se questo non va a sostituire le relazioni personali dirette. Se hai un amico su Facebook va bene, ma se lo conosci solo tramite Facebook, pensiamo di conoscerlo veramente? Io credo proprio di no.

Nel suo libro lei sostiene che quello del manager è un lavoro di tipo comunitario. I manager devono essere capaci di lavorare in un team, essere parte della comunità, curare gli interessi degli stakeholder e non solo degli shareholder, proteggere l’ambiente, avere buoni rapporti con il territorio circostante e altro ancora. Molti manager dichiarano che queste responsabilità stanno diventando troppo pesanti. È possibile che la nostra società stia cominciando a chiedere loro un po’ troppo?

Nei fatti, dobbiamo chiederci cosa succederebbe se la società non lo facesse. Finora abbiamo sperimentato esattamente il contrario, cioè un orientamento a soddisfare esclusivamente le aspettative e il valore per gli azionisti, e cosa è successo? Che nei fatti questa storia del valore per gli azionisti è stata una barzelletta perché i manager non si sono preoccupati tanto di quello quanto dei propri bonus di fine anno e, in generale, della propria retribuzione. E se l’obiettivo è di far salire il prezzo delle azioni perché è da quello che poi i manager ottengono i bonus, allora non stai facendo altro che distruggere il valore dell’azienda. Per cui ora è un bene che si chieda ai manager di essere contemporaneamente dei buoni gestori e dei buoni membri della comunità, di salvaguardare il valore dell’azienda e quello degli stakeholder, di proteggere il valore economico e quello ambientale. La vita è questa e, se non ti va, cambia lavoro.