Il potere corrompe. La sua mancanza pure

Nel bel mezzo di una fase di accelerazione verso l’obiettivo, all’improvviso stridono i freni: «Questo non è ammesso dalle procedure», «Ci vorranno mesi per ottenerlo», «Bisogna compilare altri moduli». Oppure, peggio ancora, le richieste di collaborazione cadono nel vuoto. In questi casi c’è chi maledice una burocrazia meschina e chi si chiede se per rimettere in moto le cose sarebbe meglio offrire dei favori in cambio, oppure mettere in moto le proprie conoscenze. Ma ricorrere ai favori non fa altro che perpetuare il circolo vizioso di una mancanza di potere che mina alla base l’efficacia dell’organizzazione.
Il potere corrompe – secondo il famoso detto di Lord Acton – ma anche la sua mancanza. Forse non arriva a provocare gli evidenti abusi da parte di arroganti funzionari che si ritengono al di sopra della legge, ma l’impotenza alla lunga corrode. Sono anni che ne osservo l’impatto distruttivo sulle organizzazioni. Tuttavia nel dopo-crisi sembra essere penetrata ovunque, proprio quando le aziende hanno necessità di cambiare velocemente rotta. Se la strategia nasce nella testa di poche persone come un piano ben ordinato, la sua attuazione è un processo più confuso che richiede l’azione coordinata di tutti.
La mancanza di potere è particolarmente evidente ai livelli intermedi: quando un’azienda ne sfoltisce i ranghi spesso aumenta il carico sulle spalle di chi resta senza, per contro, accrescerne efficacia e influenza, e questa combinazione di fattori ha molte probabilità di irrigidirli rendendoli meno disposti a correre rischi. Paralizzate dalle regole e non valorizzate nella loro importanza, le persone si vendicano esercitando un controllo esagerato sul proprio ambito di competenza e facendosi pregare per rispondere alle richieste che ricevono. Scaricano le proprie frustrazioni su coloro che hanno ancora meno potere. Come in un cartone animato, il capo riprende il dipendente che se la prende con la moglie la quale sgrida il figlio che a sua volta prende a pedate il cane.
La scarsità alimenta il risentimento. Meno c’è da stare allegri e più ci si contendono le briciole. Confrontando aziende che avevano subito perdite significative in una recente recessione con altre invece in fase di espansione ho riscontrato nelle prime un’incidenza di rivalità interne e conflitti tra gruppi doppia rispetto alle seconde, mentre era dimezzata la probabilità di trovarvi all’opera dei team interfunzionali.
I superiori possono tenere le persone in uno stato di impotenza limitando il loro accesso alle informazioni. Questo atteggiamento scorretto è talvolta aggravato dall’abitudine di far passare sottobanco le decisioni meno gradite quando si pensa che nessuno veda: un produttore lascia che gli operai apprendano la notizia della chiusura della fabbrica dalla radio; un college a corto di fondi taglia le attività sportive durante le vacanze di Pasqua.
L’impotenza prospera nelle culture colpevolizzanti. In una compagnia di assicurazioni, un alto funzionario con fama di essere “molto fumo e poco arrosto” strigliava pubblicamente le persone accusandole di non impegnarsi abbastanza. Sentendo che i loro sforzi non erano apprezzati, i suoi collaboratori si rinchiusero nei rispettivi uffici e cominciarono ad accampare scuse per disertare le riunioni.
Chi è privo di potere si vendica con sottili operazioni di sabotaggio: rallenta le cose evitando di agire, una forma di ostruzionismo in cui la proposta di legge decade semplicemente per scadenza dei termini temporali. Negatività e basse aspettative emergono in quello che gli psicologi del comportamento definiscono pessimismo difensivo, impotenza acquisita e aggressione passiva.
Ma le cose non devono andare per forza così. Ogni cambiamento può diventare un’occasione di empowerment in cui le idee e le speranze dei singoli si affiancano agli scopi comuni. I capi possono consentire ai loro sottoposti un maggiore controllo delle condizioni in cui operano, per esempio rivedendo eventuali regolamentazioni paralizzanti. Dare ai propri collaboratori l’opportunità di prendere l’iniziativa e di ottenere un riconoscimento per averlo fatto può generare piccole vittorie che innescano grandi cambiamenti. Un coinvolgimento profondo e allargato può contribuire a diffondere il potere: quello di decine di migliaia di persone nei network di comunicazione, di migliaia nelle sessioni di brainstorming e di centinaia nei team di problem solving.
I grandi leader costruiscono prima la fiducia e poi la vittoria. E quando si analizza la possibilità di intraprendere nuove strade la prima cosa da verificare è che la cultura dell’organizzazione favorisca questo empowerment diffuso.