Commenti per Harvard Business Review Italia

Commenti su Le cinque forze competitive che plasmano la strategia di Giuliano

Giuliano — Sat, 04 Sep 2010 19:54:52 +0000

Molto interessante,obbiettività dell’insieme coerente
Grazie

Commenti su Il management é una professione? di Andrea Sasso

Andrea Sasso — Mon, 26 Jul 2010 15:58:32 +0000

Sono più vicino all’idea di Barker e Mintzberg, che il management non sia una professione, anche se le posizioni radicali vanno prese sempre con una certa cautela.
A mio avviso, la dote più importante che un manager deve avere risiede nella gestione delle persone e della complessità delle loro relazioni, finalizzate ad un obiettivo comune.
E’ chiaro che le competenze sono necessarie, ma quello che ho migliorato di più partecipando all’IEP dell’INSEAD di qualche anno fa è stata la capacità di ascolto, appresa da alcune persone che frequentavano lo stesso corso e con delle esperienze analoghe alle mie, piuttosto che nuove nozioni.
Alla fine sono sempre le persone a fare la differenza di un’ esperienza vissuta insieme.

Commenti su Il management é una professione? di Giovanni Miragliotta

Giovanni Miragliotta — Mon, 19 Jul 2010 21:02:50 +0000

Penso che vi sia un po’ di verità in entrambe le posizioni, professione e non professione.

Ovviamente essere manager è una professione, perchè richiede una prefessionalità, ovvero competenze specifiche, strumenti, conoscenza di regolamenti, necessità di aggiornamento, fiuto “politico” coi colleghi, etc., esattamente come accade per un buon avvocato ed un chirurgo.

Al tempo stesso, il manager è più di tutto ciò, perchè un manager è tenuto a “migliorare” ciò di cui è responsabile, a farlo progredire, cosa che un avvocato o un chirurgo non sono tenuti a fare: nel loro compito istituzionale c’è vincere una causa o avere successo in un intervento, non reinventare un’azienda, rafforzarne la dinamica, rendere solidi i presupposti presenti per il successo futuro.

In fondo, quando ciascuno di noi ha un problema cerca un buon dottore, non un una ASL sana e coi conti in ordine. Segno che professione e managerialità non sono la stessa cosa.

Volendo, anche un sano approccio Galileiano, può essere di aiuto in questa diatriba.

Esitono dei bravi avvocati (top 50 nella propria specializzazione) che non hanno hanno neppure conseguito la laurea? No.

Ci sono bravi chirurghi (top 50 nella propria specializzazione) che non hanno neppure conseguito la laurea in medicina. No.

Ci sono bravi manager (top 50 nel proprio ambito) che non hanno conseguito un MBA? Si, e non sono pochi.

Quindi Barker e Mintzberg sono un poco più vicini al vero di coloro che sostengono il contrario.

Giovanni Miragliotta
Politecnico di Milano

Commenti su Il management é una professione? di Gianluca Spina

Gianluca Spina — Mon, 19 Jul 2010 17:49:16 +0000

Ovviamente Barker e Mintzberg hanno ragione: il management non è una professione nel senso classico del termine. Caso mai sono alcuni mestieri tradizionalmente ritenuti professioni ad evolvere in un senso molto lontano dal concetto classico di professione (il medico o l’avvocato, per rimanere agli esempi di Barker).
Tuttavia, le pur valide argomentazioni di Barker non implicano che molti aspetti del management non si possano “costruire in aula” attraverso esperienze didattiche innovative, confronti e scambi tra i partecipanti ai corsi (MBA e non). E non solo gli aspetti strettamente tecnici, ma anche quelli comportamentali possono essere in parte appresi (e dunque specularmente costruiti), anche se ovviamente devono potersi basare su alcune “doti naturali”.
Penso che ogni tentativo di “certificare” le abilità manageriali attraverso albi, codici o altri strumenti vada contro la vera natura del management che è un mix di esperienza agita, ma anche appresa, codificata, assimilata e trasferita, anche grazie alla formazione.
Può sembrare strana questa avversione da parte del responsabile di una delle maggiori Business School italiane, ma è esattamente quello che penso: il management non è e non deve essere una professione.
Ma questo non lo sminuisce affatto!
Anzi per certi versi lo sottrae alla burocratizzazione che livella verso il basso nella mediocrità tante “attività certificate”, trasformate per l’appunto in professioni.

GIANLUCA SPINA
DIRETTORE MIP – POLITECNICO DI MILANO

Commenti su Il management é una professione? di Francesco Rattalino

Francesco Rattalino — Wed, 14 Jul 2010 15:54:11 +0000

Il nocciolo del problema non sta nella professionalità o meno del manager, ma nel ruolo della formazione legata allo sviluppo delle conoscenze, capacità e attitudini per diventare un buon manager.
Immaginiamo di dover insegnare ad un ragazzo a sciare. Come prima cosa lo iscriveremo ad una scuola di sci in cui il maestro dopo avergli brevemente illustrato la teoria di base dello sci (peso a valle, compressione, distensione etc.) lo metterà sulle piste ad imparare la tecnica sciistica secondo un processo imitativo e di trial and error. Il tutto verrà ripetuto finché tale tecnica non sarà perfezionata. Tutto questo sforzo avrà sicuramente colmato il bisogno di conoscenza e sviluppo delle capacità necessarie allo sci, ma come si può instillare l’attitudine a diventare campioni di sci? L’attitudine si apprende tramite dei role model, persone a cui il nostro ragazzo si possa ispirare per trarre le giuste motivazioni psicologiche necessarie per la vittoria sulle piste da sci.
Riportiamo il nostro esempio in ambito manageriale: le Business School hanno sicuramente lavorato bene sullo sviluppo delle conoscenze e delle competenze manageriali, ma cosa hanno fatto per ispirare modelli manageriali etici e di successo? Probabilmente molto più di quello che l’opinione pubblica pensa influenzata dai media che danno più risalto ai casi negativi che positivi, però molto deve essere ancora fatto. L’approccio metodologico delle Business School e dell’Università in generale deve cambiare, enfatizzando sempre di più la partecipazione attiva di manager e altri esponenti di spicco della vita sociale all’interno delle aule.
Pietro Guindani all’inaugurazione dell’anno accademico 2009-2010 della ESCP Europe di Torino ha detto che esistono tre fasi nella vita professionale: quella del learning, quella del earning ed infine quella del serving. Ebbene ci auguriamo che sempre più manager etici e di successo vogliano restituire un po’ del successo che hanno ricevuto dedicando un po’ del loro tempo ai giovani che studiano nelle Business School. Solo così si potrà superare la questione della professionalità dei manager ed affrontare quella, a mio avviso più importante, dell’efficacia ed eticità dei manager.

Francesco Rattalino
Direttore degli Studi ESCP Europe Torino

Commenti su Il management é una professione? di Maurizio Quarta

Maurizio Quarta — Wed, 14 Jul 2010 07:54:56 +0000

In Italia, prima ancora di disquisire se essere manager sia un mestiere o una professione, è necessario fare un salto mentale passando dal concetto di status, legato alla concezione contrattuale del dirigente, al concetto di valore/contributo che si è capaci di fornire, e dalla visione del rapporto dipendente-datore di lavoro ad una visione fornitore-cliente, in cui essere fornitore strategico di tempo, energia, capacità ed intelligenza.
Questo significa che il focus personale del manager deve progressivamente spostarsi da un’ottica mirata a migliorare il proprio posizionamento aziendale e la propria retribuzione di breve periodo, ad una di più lungo periodo in cui elementi chiave sono la propria rivendibilità e la propria employability, ovvero la capacità di essere attraente per il mercato in qualsiasi momento indipendentemente da fattori contingenti e indipendenti dalla propria volontà e dalla propria capacità.
Ragionare in ottica di contributo e in ottica di propria rivendibilità significa iniziare a creare le premesse per una transizione soft alla professione di temporary manager, sia che questo avvenga per scelta spontanea piuttosto che sulla spinta di eventi lavorativi negativi.

La sublimazione del concetto di rivendibilità la ritroviamo nella capacità di strutturarsi e pensare come un’ azienda: non si tratta solamente di un fatto formale circa le modalità di pagamento delle imposte, la gestione degli aspetti assicurativi e previdenziali, o la gestione della propria pensione, quanto di una vera e propria rivoluzione copernicana nel modo di vedere sè stessi, il proprio lavoro e il valore del proprio lavoro. Come una normale azienda esiste un prodotto / servizio da vendere, ovvero se stessi e il proprio know how, che deve risultare appealing nel tempo e non diventare rapidamente obsoleto. Come una normale azienda esiste un’ attività di marketing da portare avanti. Come una normale azienda, esiste una struttura di costi fissi che si decide di voler sostenere, e che nel caso del temporary manager è funzione dello stile di vita che si è scelto o a cui si è abituati.

In sintesi, il temporary manager, oltre a possedere tutte una serie di caratteristiche personali e professionali, è un manager che ha già operato il percorso mentale che poggia sui due elementi fondamentali dell’abbandono del concetto di status e del muoversi come una microazienda.

Per approfondimenti:
http://www.temporary-management.com
“Soluzione Temporary Management” – Franco Angeli (in libreria a settembre)

Commenti su Il management é una professione? di Marco Beltrami

Marco Beltrami — Tue, 13 Jul 2010 18:33:17 +0000

Ho trovato spunti interessanti nell’articolo( es. la valutazione dei master), ma mi sfugge, almeno in parte, dove si voglia arrivare. La discussione mi sembra in certi passaggi un po’ accademica e molto vincolata ad aspetti semantici.
Proverei a partire al contrario: chiunque può fare il manager di un azienda di grandi dimensioni? Direi di no! Occorrono determinate caratteristiche ed una specifica “professionalità”.
Mi sembra condivisibile l’idea che non tutte le “professioni” abbiamo gli stessi meccanismi di apprendimento e non credo che dobbiamo ricondurre tutte lo sviluppo della “professionalità” al modello del medico: il mondo delle professioni sta cambiando, gli schemi interpretativi vanno forse rivisti. Senza voler andare su nuove professioni emergenti, possiamo pensare ad un professore di liceo: dove si è formata la sua professionalità? All’università o nell’esperienza di aula? Mi sembra però una professione!
Meccanismi di certificazione di vario tipo (ad esempio sugli aspetti etici) possono essere di aiuto nel valutare/identificare i manager, anzi sarebbero da introdurre, ma non sono ovviamente decisivi; garantiscono il possesso di un livello minimo di competenza/conoscenza su un tema predefinito, riducono il rischio di scoprire solo troppo tardi possibili divergenze con l’azionista/proprietà.
In altri termini non è una certificazione di qualsiasi tipo che possa garantire ora l’adeguatezza assoluta di una persona (manager o consulente che sia) ad una situazione futura, nuova e spesso imprevista, aiuta però a faciltare la decisione ed a togliere alcune paure.

Marco Beltrami
Presidente APCO (Associazione di consulenti di direzione ed organizzazione)

Commenti su Il management é una professione? di cristiano zambarbieri

cristiano zambarbieri — Mon, 12 Jul 2010 21:36:14 +0000

A mio avviso Barker esprime un concetto chiaro, basato su una definizione precisa di cos’è una professione; si può opinare se questa definizione sia troppo rigida ma quello che si evince chiaramente è che il management non è una professione in quanto, oltre agli aspetti etici e formativi, è soggetta ad una continua e costante evoluzione (a tal proposito ricordo un interessante articolo di Drucker a riguardo all’employability) e la componente collaborativa e di interscambio (nel percorso formativo) è fondamentale.

Partendo dalla sua stringente definizione e sfruttandola come provocazione, ritengo che il pensiero che deve nascere non sia relativo alla correttezza della definizione ma cosa devono fare le business school per rispondere a questa esigenza formativa e uscire dai confini “professionalizzanti” per trasformarsi in qualcosa di diverso.

Quindi riportando la questione su un piano “locale” mi chiedo come le principali business school italiane affrontino la questione, se e come costruiscano alleanze di reale collaborazione-competizione con le altre, come si aprano al mondo esterno che non sia semplicemente l’industria ma anche agli altri “apportatori di conoscenza”.

Spingendomi a monte del processo formativo provoco ulteriormente, quali sono le forme di collaborazione-competizione esistenti tra le università? e a valle dei vari master & MBA quali sono le spinte delle business school verso percorsi di formazione e professionalizzazione continua?

Se poi è vero anche che il “mestiere” del manager è corretto che sia una professione (con linee caratterizzanti ben definite anche se non quelle identificate da Barker), quale deve essere il percorso formativo (continuo) del manager? e chi deve “sostenere” questo percorso, l’azienda che investe sui sui alti potenziali o il manager (per futuro che sia) che investe su se stesso per diventare un professionista?

Cristiano Zambarbieri

Commenti su Il management é una professione? di Franco Cavalli

Franco Cavalli — Sat, 10 Jul 2010 16:11:22 +0000

Nei due articoli è predominante il pensiero che una professione, per essere tale, presuppone a) che possa essere appresa attraverso un ciclo formativo specifico che abbia basi riconosciute ed accettate dalla comunità professionale specifica, b) che a questo ciclo formativo si acceda per capacità intellettive, c) che al termine del ciclo formativo ci sia una valutazione finale e formale che porti alla certificazione, d) che esista un organismo professionale che stabilisca i criteri etici e deontologici della professione. In sostanza la professione è un corpus di conoscenze.
Il management non avendo i riferimenti sopra descritti, non può essere classificato come professione. Il corpus di conoscenze aiuta, ma non viene utilizzato per le conoscenze specifiche acquisite; l’aver frequentato studi superiori certamente è un plus intellettivo che aiuta il manager a gestire la molteplicità degli input a cui deve rispondere, ma non è garanzia di successo. In sostanza alle conoscenze apprese nei vari cicli formativi devono aggiungersi un insieme di competenze che sono in parte connaturate all’individuo stesso, in parte è possibile apprenderle attraverso il lavoro.
Due commenti mi hanno particolarmente colpito negli articoli: 1) il programma MBA della LBS ha intervistato leader aziendali che hanno prodotto una lista di qualità che avrebbero desiderato nei futuri nuovi assunti, con il risultato che pochi hanno inserito nella lista conoscenze di tipo tecnico e funzionale, 2) il risultato qualitativo in una classe MBA dipende dalla composizione della classe stessa e dall’apporto delle esperienze maturate dagli allievi.
Questo processo di integrazione tra conoscenze e competenze è difficilmente insegnabile, ma è più facilmente appreso da coloro che posseggono alcune competenze in modo spiccato. Al termine di questo processo possiamo considerare il manager un professionista.
La riflessione da fare è se è possibile definire quali competenze deve avere un manager, capire come valutarle, sapere se il manager ha quell’insieme di conoscenze, competenze ed esperienze che lo possano qualificare come professionista.
Lo sforzo che come associazione stiamo compiendo e nella direzione indicata. Il campo di applicazione a cui stiamo rivolgendo la nostra attenzione è per il manager temporaneo per il quale si è definito un profilo di competenze necessarie da aggiungere al bagaglio di conoscenze ed esperienze che deve avere. In collaborazione con due università, si è definito un programma di valutazione del possesso di dette competenze su base oggettiva, ed i risultati di un primo campione di associati sottopostosi volontariamente ai test è estremamente positivo.
Franco Cavalli
Vicepresidente ATEMA
Associazione per il Temporary Management
http://www.atema.net

Commenti su Il management é una professione? di Angelo Deiana

Angelo Deiana — Fri, 09 Jul 2010 14:41:42 +0000

La questione è significativa per cui credo valga la pena di fare un minimo di approfondimento. La conoscenza è diventata il motore fondamentale della competizione, l’innovazione e la capacità concorrenziale si sviluppano sul valore economico della creatività, della professionalità e delle innovazioni tecnologiche. E’ qui che emerge il significato profondo del capitalismo intellettuale: spostare la visione dell’economia dal processo di produzione a quello di condivisione, ossia dal consumo razionale ma finito dei fattori disponibili (principalmente capitale e lavoro) alla creazione di reti che facilitano la condivisione intelligente di quanto i professionisti/knowledge workers conoscono, sanno e sanno fare. Le metriche di sviluppo delle organizzazioni diventano a questo punto chiare: l’impresa si trasforma in una grande struttura di gestione strategica e operativa di conoscenza e, dunque, in un network di professionisti.
La tendenza alla professionalizzazione sta ridisegnando dalle fondamenta il contesto competitivo del pianeta. I meccanismi e le regole di controllo dell’offerta di professionalità diventano sempre più cruciali. Senza dimenticare che generazione di conoscenza e produzione di valore sono facce della stessa medaglia anche quando non vengono realizzate in settori totalmente “knowledge intensive”: le conoscenze pratiche legate a contesti di “saper fare” e di apprendimento “on the job” assumono un’importanza tale da giustificare la loro assunzione generalizzata a veri e propri saperi.
Ed è proprio in quest’ottica che mi permetto di dissentire fortemente dall’opinione di Richard Barker: il management è una vera e propria professione perché le logiche innovative dell’economia della conoscenza hanno rivoluzionato il paradigma organizzativo dominante che sanciva la prevalenza di strutture aziendali piramidali dove il ruolo manageriale veniva identificato con il potere gerarchico di coordinamento e di indirizzo. Il lavoro professionale pervade progressivamente le imprese perché la competizione si vince diffondendo sempre più la conoscenza stessa, abbassandone i costi ed i tempi di scambio, ed assecondando la novità più importante dell’era del capitalismo intellettuale: per vincere le guerre dei saperi e dei talenti diventava sempre più conveniente investire nei processi di apprendimento.
In questo panorama evolutivo, i manager non “professionisti” vedono sfumare la propria autorevolezza e, dovendo comunque esercitare il proprio ruolo, tendono a spostare la propria legittimazione nella dimensione ambigua dell’autorità. Tale approccio schiaccia eccessivamente la creatività dei knowledge workers e provoca un’immediata diminuzione della condivisione dei saperi il cui controllo in termini di flusso viene usato dai singoli professionisti come scudo contro la possibile invasività della gerarchia autoritaria. La necessità di sfuggire ad una simile deriva non competitiva conduce alla diffusione di un’ampia gamma di modelli di tipo piatto e reticolare, tutti finalizzati a competere valorizzando al meglio le risorse a più alto contenuto professionale. Ne consegue una profonda riconsiderazione delle funzioni del management ai vari livelli da cui emerge un peso molto minore dell’ascrizione gerarchica ed una forte accentuazione delle competenze professionali e delle capacità di relazione. Tale mutamento genera il dispiegarsi di modelli molto diversificati di azione manageriale e determina la crisi di un ruolo caratterizzato in modo univoco.
In sintesi, per il management si è verificato lo stesso processo di specializzazione che ha caratterizzato nello stesso periodo molte altre grandi professioni generaliste (avvocato, medico, ingegnere, ecc.): i processi di innovazione dell’economia della conoscenza, di diversificazione della domanda di professionalità, di tensione spasmodica verso logiche di qualità totale generano una dinamica di frammentazione che tende alla professionalizzazione ed alla differenziazione delle modalità di svolgimento del ruolo manageriale, moltiplicando e verticalizzando le carriere specialistiche, e mantenendo prevalenti connotazioni di “general management” solo nei ruoli veramente apicali delle grandi organizzazioni.
Ma il cambiamento più critico è quello che deriva dalla necessità di trasformare l’attività manageriale in vero e proprio servizio professionale con tutti i meccanismi propri del servizio stesso: obiettivi, risultati, misurazioni, customer care, success fee, centralità del cliente, responsabilità diretta dei risultati. Tutto ciò esige un radicale cambiamento rispetto ad un passato in cui il manager aveva obiettivi prefissati ma non partecipava alla loro costituzione e non ne aveva la responsabilità finale, a parte quella meramente esecutiva. Nella fase attuale, il management come vero e proprio servizio richiede invece una corresponsabilità di risultati, una condivisione di obiettivi che non può essere solo formale. Si tratta di un incrocio complesso dove è sempre più centrale la necessità di considerare il management una professione per mantenere o ripristinare un meccanismo di governo etico dei sistemi e dei processi a cui vanno dedicati strumenti di deontologia professionale e appositi processi formativi strutturati e non.
Angelo Deiana
Presidente Comitato Scientifico CoLAP
Responsabile Mercato Family Office Gruppo Montepaschi