Capitalismo da reinventare?
IL CAPITALISMO È SOTTO ASSEDIO E OCCORRE REINVENTARLO. Lo sostiene, nell’ampio saggio che caratterizza il numero di gennaio 2011 di Harvard Business Review, quello che oggi può essere a buona ragione considerato il maggiore pensatore contemporaneo di business e management: Michael Porter (con Mark Kramer). Ma è vero che il capitalismo è sotto assedio? E, se lo è, cosa significa “reinventare il capitalismo”?
Non c’è dubbio che la crisi finanziaria del 2008-9 abbia scatenato un’ondata di critiche su un certo modo di gestire le imprese, le istituzioni economico-finanziarie e i mercati, ma è forse più appropriato dire che la grande maggioranza delle critiche si sono appuntate più su un capitalismo selvaggio e senza scrupoli che sul capitalismo in quanto tale. Se non altro perché, almeno in questo frangente storico, alternative al modo di produzione capitalistico non ne esistono, dato che la vera opzione alternativa dell’economia centralizzata e pianificata è tramontata vent’anni fa e che gli indirizzi intra-capitalistici di stampo dirigista vengono perseguiti in modo essenzialmente strumentale al contenimento delle emergenze.
È più vero, come infatti sostiene Porter, che il mondo delle imprese sia stato investito da una valanga di critiche e che di questo abbiano sofferto, e stiano tuttora soffrendo, sia le imprese colpevoli di comportamenti deviati, sia quelle incolpevoli. Nei fatti, l’opinione pubblica opera poche distinzioni e mette nello stesso barile banche e società finanziarie, imprese di produzione e di servizi, aziende di grande e di piccola dimensione. La critica è principalmente una ed è quella di realizzare spesso, anche se non sempre, profitti a spese della collettività. Questo sentimento è molto diffuso e accoglie sia spinte razionali sia impulsi irrazionali, ma il risultato è comunque che il mondo del business ha perso legittimità e la conseguenza è spesso che i politici cavalcano l’onda emotiva e tendono a stringere i freni della libertà economica e di iniziativa. Il che è bene quando si concentra sulle pratiche illecite, ma è molto male quando impastoia quelle legittime e lecite. Così le imprese, sottolinea Porter, si trovano ingabbiate in un circolo vizioso.
Una parte “sostanziale” della responsabilità della situazione pesa, secondo l’autore, proprio sulle imprese, «intrappolate in un approccio superato alla creazione del valore» che si è imposto negli ultimi trent’anni. Un approccio miope, focalizzato sul breve termine, incurante dei veri bisogni dei clienti e dei fattori di più ampia portata che possono garantire un successo di lungo termine. Quali fattori? L’eccessivo sfruttamento delle risorse naturali, la trascuratezza rispetto all’ambiente fisico, l’indifferenza per la salute finanziaria dei fornitori-chiave e per il disagio delle comunità ospitanti, e altro ancora. Ma non è solo responsabilità delle imprese: amministrazioni pubbliche e società civile hanno esacerbato il problema, chiedendo spesso al mondo del business di risolvere le questioni sociali a proprie spese. In questo senso il capitalismo è sotto assedio; in questo senso le imprese vengono messe in mora e, almeno in parte, delegittimate. Ed è per questo che, sostiene Porter, occorre “reinventare il capitalismo”. Qual è dunque la possibile via d’uscita?
Le aziende, afferma Porter, devono attivarsi per riconciliare business e società e la strada da percorrere è quella di “creare valore condiviso”. L’espressione non è immediatamente chiara e va certamente spiegata per evitare che venga bollata come puramente utopistica. Di illusorio, nella visione porteriana, non c’è infatti nulla, anzi, è la concretezza che domina la scena. La soluzione del valore condiviso comporta che la creazione di valore economico avvenga in modalità tali da creare valore per l’azienda ma anche per la società, rispondendo a un tempo alle necessità dell’azienda e alle esigenze di tipo sociale.
Non si tratta di una riedizione riveduta e corretta di un’esortazione alla responsabilità sociale d’impresa. Il principio della creazione di valore condiviso si pone, addirittura, agli antipodi di CSR, filantropia o sostenibilità e si pone al centro e non alla periferia delle strategie da implementare nell’azienda. E rappresenta una trasformazione del modo di agire dell’impresa che sta diventando ogni giorno più indispensabile e che coinvolge anche il mondo esterno all’impresa stessa e cioè la società civile e le amministrazioni pubbliche a tutti i livelli.
La creazione di valore condiviso riconosce che non sono i bisogni economici convenzionali a definire i mercati, bensì i bisogni della società. Riconosce che i danni o i problemi sociali che un’azienda crea all’esterno si ribaltano inesorabilmente all’interno: il deterioramento dell’ambiente fisico o sociale fuori dall’azienda la rendono meno capace di creare valore e competere; al contrario, realizzare i fini dell’impresa in coerenza con l’esterno garantisce risultati migliori e più sostenibili all’interno.
E non è una questione di tipo redistributivo. L’impresa non deve proporsi di distribuire più valore all’esterno, ad esempio intaccando i profitti o compromettendo gli investimenti, poiché questa è una strada che porta diritti al suicidio. Al contrario, creare valore condiviso significa, per esempio, non rendersi disponibili ad accettare prezzi più alti da fornitori deboli e inefficienti, ma aiutarli a investire e a diventare più competitivi e profittevoli, creando assieme maggiore valore per tutti.
In buona sostanza, è la tesi coraggiosa di Porter, la competitività di un’impresa e il benessere della comunità circostante sono strettamente interconnessi. Così come l’azienda necessita di una comunità in buona salute per poter usufruire di un personale competente, di un ambiente in grado di investire e innovare e di una domanda effettiva per i suoi prodotti, allo stesso modo la comunità ha bisogno di imprese di successo per mettere a disposizione dei suoi componenti posti di lavoro e opportunità per creare ricchezza e benessere. E ambedue necessitano di politiche pubbliche che regolino in modo adeguato, incentivando e non frenando le interconnessioni globali nel mercato.
Questa la visione di Porter, che va forse considerata più una rivisitazione che una reinvenzione del capitalismo. Si pongono, a questo punto alcune domande ineludibili: il mondo è pronto per questa nuova visione dei ruoli rispettivi di imprese, pubbliche amministrazioni e società civile? Ciò che alcune imprese più consapevoli, alcune amministrazioni più illuminate e alcuni ambiti territoriali più avanzati stanno realizzando rientra in una prospettiva come quella tracciata? E nell’ambito del mondo delle imprese e del sistema politico italiano esistono le premesse per accogliere – o almeno iniziare a considerare - la proposta porteriana della creazione di valore condiviso?
L’articolo di Porter apre una discussione indispensabile nel mondo attuale che cerca di trovare, all’indomani della crisi più grave della storia economica, le forze e i motivi di una ripresa e Harvard Business Review si propone di stimolare su questi temi un dibattito allargato che possa contribuire a rendere attuale e concreta la visione di creazione di valore condiviso, nelle forme e nelle metodologie che appariranno più adatte allo scopo.
Enrico Sassoon
Enrico Sassoon
Enrico Sassoon è il Direttore di Harvard Business Review Italia e co-fondatore e amministratore delegato di Strategiqs Edizioni. 
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Commenti
Molto interessante!
Purtroppo, la condivisione di obiettivi tra l’imprenditore e la società è una sfida analoga alla definizione di metriche che superino il semplice PIL di una nazione (http://alturl.com/32y5d ): i “valori” ai quali puntare non sono mai grandezze oggettive, bensì soggettive, “politiche”. «Creare valore» è un’espressione vuota sino a che non si comincia a discuterne operativamente. E presto si scopre che l’impresa e il suo contesto possono disallinearsi anche parecchio. Credo sia questa la ragione per la quale non si è ancora riusciti ad andare oltre il blando concetto di shareholder value.
Penso inoltre che il capitalismo odierno sia in crisi per una ragione ben più radicale che non quelle fatte emergere dal meltdown del 2008: mentre cresce la ricchezza del mondo, si accentuano le disparità reddituali (http://alturl.com/4sdki). E ciò accade in modo accentuato (entro l’OCSE) proprio in quei paesi come gli Usa che hanno fatto dell’opportunità e della realizzazione economica dell’individuo dei cardini nobili, alti del proprio ordine sociale. I grandi politologi ed economisti liberisti americani hanno dovuto assistere nella seconda metà del XX secolo al sorpasso ai danni degli Usa da parte delle socialdemocrazie scandinave: sia in termini di coefficienti di Gini sia quanto alla mobilità sociale.
Ora vedremo se anche dalla Cina (che somiglia più a uno stato dirigista che a una democrazia liberale) dobbiamo attenderci lezioni…
L’articolo è una fuga in avanti, perchè non sono i rapporti fra aziende e fornitori o clienti, o aziende e dipendenti che hanno creato questa situazione economica e finanziaria. La causa è l’irresponsabilità di tutti i manager delle grandi public companies che non sono controllati da nessuno, che si nominano il consiglio di amministrazione compiacente, o che in Italia si autocontrollano in altri modo in modo da poter rubare indisturbati. Con l’irreponsabilità è ovvio che questi ladroni mirano ad aumentarsi stipendi, bonus e privilegi, che hanno un’orizzonte di breve periodo; in più sono incompetenti (ed in buona compagnia) nell’apprezzare i rischi che impattano nel lungo periodo, ma comunque impattano qualcun altro (anche nel caso Lehman). Bisogna creare i check and balances nelle public companies, far nominare gli auditors da un ente terzo, far votare chi possiede le azioni, aumentare notevolmente la competenza di organi intermedi (es. Fannie Mae/Mac); e bisogna che i giornalisti la smettano di incensare i potenti manager che fanno la pubblicità sui propri gironali, ignorando il track record rispetto ad un indice.
Porter parla di capitalismo da reinventare, Nohria, il nuovo Preside di Harvard Business School, recentemente ha parlato “della necessità di introdurre idee e pratiche innovative che dimostrino al mondo che l’imprenditore alla fine della giornata non ha a cuore solo il profitto a spese di tutto il resto” e ha citato esplicitamente il Reporting Integrato.
Il Reporting Integrato non è un nuovo strumento di rendicontazione, ma innesca un processo di trasformazione delle organizzazioni costringendole a ragionare in ottica prospettica e non retrospettiva sul valore che sono in grado di creare o distruggere per sé stesse e per la società. Le decisioni del management, basate sulla lettura incrociata di dati finanziari e non, diventano più consapevoli delle loro ricadute complessive e quindi migliori.
La sfida per il Reporting Integrato è stata lanciata nel 2010 con il libro One Report di Bob Eccles e si sta sviluppando con grande velocità. La Cina la settimana scorsa ha deciso di coglierla allineandosi al movimento internazionale in forte accelerazione; questa settimana in Sud Africa vengono presentate le linee guida che le aziende quotate devono seguire per rendicontare in modo integrato a partire da quest’anno (comply or explain).
Il cambiamento auspicato da Porter e da Nohria può forse non rimanere teorico e auspicato.
L’articolo di Porter e Kramer dovrebbe farci riflettere seriamente su quanto sia stato sbagliato per noi italiani aver guardato oltreoceano (e talvolta oltre cortina) alla ricerca di modelli economici su cui plasmare il nostro capitalismo. Il concetto di valore condiviso non è per noi una novità, si pensi ad esempio al modello di capitalismo “umanista” di Adriano Olivetti in cui è evidente la responsabilità dell’impresa nei confronti della comunità locale, declinata sia sotto gli aspetti economici che culturali e di formazione. Ancora Porter identifica come ingrediente fondamentale per il nuovo capitalismo lo sviluppo di cluster locali che in Italia esistono fin dagli albori della rivoluzione industriale ed hanno caratterizzato lo sviluppo economico del nostro paese per decenni.
Forse si potrebbe ascrivere a Porter il merito di aver incominciato a sistematizzare un framework che permetta alle aziende di superare i limiti del capitalismo, ma anche qui l’Italia è stata decisamente una precorritrice con gli studi di Gino Zappa che nei primi anni ‘60 prendeva le distanze dell’homo economicus e identificava l’azienda come il luogo del progresso sociale e civile.
Ma allora perché troviamo innovativi i concetti di Porter? La risposta sta nel basso livello di ambizione che il nostro Paese si è dato negli ultimi decenni, delegando ad altri paesi la definizione di un modello economico che non regge più. Proprio per questo motivo l’Italia in questo momento può tentare di riprendersi una leadership culturale ed economica facendo leva sulla propria tradizione ed investendo pesantemente sull’innovazione e sul futuro.
Il testo di Porter (nonostante la mia antica passione per questo autore) e Kramer mi suscita forti perplessità: non sugli obiettivi nobili che gli autori si pongono, ma sulla loro lettura della realtà attuale e sulla concretezza e coerenza dei loro suggerimenti.
Su cosa non si può non concordare?
Sul fatto che l’immagine delle imprese (nell’ambito bancario-finanziario, ma non solo) si sia notevolmente offuscata negli ultimi anni, che le loro finalità appaiano troppo spesso disallineate rispetto a quelle delle collettività dei territori ove operano, che sia conseguentemente necessario rivedere le logiche di comportamento delle imprese – ma anche (aggiungo io) l’orientamento alla competitività delle collettività locali e il funzionamento dei mercati azionari – per ripristinare quella capacità di creare valore condiviso che giustifica l’esistenza stessa del capitalismo.
Sul fatto che spesso decisioni a forte impatto negativo per i territori vengono assunte con leggerezza, non esplorando con l’attenzione che sarebbe opportuna l’esistenza di strade alternative “a parità di valore” per l’impresa.
Sul fatto che l’impresa non debba battere solamente le strade più facili e a ritorno più veloce, ma impegnarsi anche nel cercare strade innovative per venire incontro – traendone profitto – ai nuovi bisogni e ai nuovi valori. Tra i nuovi bisogni quelli ad esempio di chi (numericamente tantissimi) sta uscendo dalla povertà nei Paesi a forte sviluppo; tra i nuovi (anche se non nuovissimi) valori l’attenzione all’ambiente e la riduzione di consumi di risorse naturali non rinnovabili.
Su cosa non concordo?
Trovo eroica – anche se eticamente e/o esteticamente molto bella – l’idea che l’impresa passi dalla logica attuale di creazione di valore a quella di creazione condiviso, senza che si attuino modifiche profonde nel contesto generale in cui l’impresa opera. Sino a che, infatti, l’impresa è valutata dal mercato finanziario sulla base della sua capacità di creare valore, con un’enfasi molto forte sui risultati correnti nel definire il valore stesso, il Ceo ha modesti spazi di movimento se non vuole essere cacciato. La critica allo shortermismo affonda peraltro le sue radici in un passato lontano, ma non ha mai portato a rimedi veri in presenza di investitori (sempre più) voraci.
Trovo un po’ semplicistico l’attacco all’outsourcing (da terre lontane) e all’offshoring. Sicuramente la scelta di usare fornitori lontani e/o di delocalizzare in terre lontane, soprattutto se effettuata per i suoi vantaggi a breve (senza guardare ai potenziali effetti di lungo), sottrae valore al territorio ove l’impresa è sita e può ritorcersi nel tempo contro di essa: come evidenziato in un articolo di Pisano e Shih di qualche mese fa. Ma se questo può essere vero per le imprese semplici, con uno specifico riferimento territoriale e uno specifico mercato, lo è meno per le multinazionali, che hanno diversi territori con cui confrontarsi (e tra cui scegliere) o per le imprese che si multinazionalizzano per penetrare meglio i nuovi mercati. Lo è meno per imprese che come Apple – fiore all’occhiello dell’economia americana – hanno rinunciato integralmente da oltre un decennio a mantenere negli stessi Stati Uniti qualunque attività che abbia a che fare con il manufacturing, considerato (in antitesi con quanto accade in altri comparti) non strategico.
Vorrei evidenziare inoltre un altro fatto: se è vero che l’outsourcing o l’offshoring impoveriscono i territori precedentemente sede delle attività, essi possono comportare elevati benefici per i nuovi territori di insediamento: come dimostrato chiaramente dall’impatto che essi hanno avuto sulla crescita della Cina. Sempre relativamente all’outsourcing e all’offshoring, la possibilità che vi si rinunci in una ottica di creazione di valore condiviso impresa-territorio mi sembra tanto più realistica quanto più i territori “si danno da fare” nel generare esternalità positive per le imprese presenti: esternalità che possono poi attrarre altri insediamenti nuovi.
Trovo interessante – ancorchè già oggetto di un recentissimo articolo su HBR di Eyring, Johnson e Nair – l’esortazione a esplorare i nuovi bisogni, ad esempio delle classi emergenti dei Paesi emergenti, per immaginare prodotti very low cost adatti allo stesso tempo a soddisfarli e a realizzare profitti. Interessante perché esemplare di come dovrebbe essere il marketing, attento (senza paraocchi) alle nuove opportunità che si aprono; meno convincente come esempio di generazione di valore condiviso (in questo caso fra impresa e clienti e non fra impresa e collettività), a meno che non si parli di valore condiviso per tutti i prodotti che riescono a soddisfare bisogni dei clienti.
Trovo giusto il richiamo alla possibilità di creare valore nel momento in cui si vogliono o devono soddisfare vincoli esterni quali quelli di natura ambientale. Giusto, ma non particolarmente innovativo, perché dell’utilizzo dell’ambiente come arma competitiva si parlava già negli anni ’90. Giusto, ma parziale, perché vengono citati solo i casi in cui il miglioramento in tema di ambiente si traduce in riduzioni (invece che in aggravi) dei costi – environment is free, parafrasando il celebre motto quality is free – e non quelli (molti) ove il miglioramento comporta aggravi anche pesanti.
Come ha scritto Andrew Hill sul Financial Times del 22 febbraio, ciò che un tempo veniva chiamato Corporate Social Responsibilty,Sustainibility oppure filantropia, qui si presenta con una nuova etichetta: “valori condivisi”. “Shared Values”, è infatti un termine coniato da Michel Porter e da Mark Kramer, partner della FSG, una società di consulenza fondata dai due autori, e messo in risalto su HBR. Il concetto non è nuovo. Già nel Trecento Nasreddin, il “Socrate turco” soleva dire: Sforzati sempre e in tutto di combinare l’utile per gli ALTRI con il piacevole per te stesso.
Nell’impresa moderna darsi carico degli interessi e dei bisogni legittimi della Società, del Terzo Mondo e delle condizioni del nostro pianeta non è altro che il rispetto di condizioni necessarie per massimizzare il valore economico dell’impresa nel lungo periodo. Nel mondo moderno, i vincoli che le imprese debbono rispettare per guadagnarsi il rispetto dei principali stakeholder sono maggiori e più numerosi che in passato. Additare in alternativa al reddito questi o altri vincoli, scriveva 40 anni fa il mio maestro, l’indimenticabile Pasquale Saraceno, “non ha maggior senso che ritenere che un cittadino abbia rinunciato a tornarsene la sera a casa propria nel più breve tempo possibile solo perchè nuovi sensi unici, e quindi nuovi vincoli prima non esistenti, non gli consentono più di seguire il percorso più breve”.
Definire il reddito basato su uno scopo sociale, come fanno i due autori, come una “forma più alta di capitalismo” mi sembra, come anche a Hill, esagerato. Iniziative basate sul concetto dei “valori condivisi” non sono altro che l’inserimento di progetti di CSR nelle strategie dell’impresa. Se la Nestlè sostiene lo sviluppo delle piantagioni di caffè in America Latina o in Africa non lo fa solo per migliorare le condizioni di vita dei poveri agricoltori, ma soprattutto per aumentare la sicurezza dei propri approvvigionamenti. Se le imprese organizzano le loro strutture interne e i loro processi intorno a valori condivisi e invitano i loro collaboratori a vedere opportunità e rischi attraverso le “lenti dei valori condivisi”, in fondo non fanno altro che seguire i loro i interessi di lungo periodo. Fin qui nulla di male.
Per reinventare il capitalismo, però, ci vuole altro. A mio avviso il modello più valido per cambiare in meglio il nostro sistema economico è quello proposto dal filosofo francese Andre’ Comte-Sponville nel suo bellissimo libro Le capitalisme est-il morale?. L’autore distingue,in breve, diversi livelli, ciascuno con una sua logica. Al primo livello si colloca l’impresa con i suoi fini che sono i fini degli azionisti di maggioranza, al secondo l’ordinamento politico e la razionalità tecnologica, e al terzo gli imprenditori e i dirigenti con i loro modelli mentali. E sono solo questi ultimi che possono imprimere nuovi orientamenti alle imprese. Confondere questi tre livelli descritti magistralmente da Comte-Sponville e qui solo accennati, come mi sembra di capire fanno Porter e Kramer, solleva un enorme polverone intorno alla questione molto semplice dei fini dell’impresa.
Porter ha ragione nell’analisi ma parte da un presupposto sbagliato per la soluzione. L’affermazione di “valore condiviso” indica infatti una visione disaccoppiata e “disincarnata” dell’azienda dal contesto. Questo purtroppo è un male che accomuna tutto il pensiero manageriale, economico e, purtroppo, anche politico attuale di tutto il mondo occidentale. L’immagine che se ne ricava è quella di un ambiente economico da un lato e il mondo reale, con le persone, la società, le risorse della natura, dall’altro.
E’ una situazione non solo inaccettabile ma anche irreale e perpetuarla non farà altro che creare opposizioni ai teorici di questa stortura, che la trovano coerente all’interno del proprio modello , ma sopratutto continuerà a creare disastri, anche peggiori di quelli ai quali abbiamo assistito.
Dunque la soluzione è quella di un ritorno dell’azienda ad “incarnarsi” in un contesto reale sociale (le persone non sono virtuali ma reali, dunque vivono in un posto preciso e solo in quello e lo scoppio mondiale dei localismi è il loro grido di protesta) grazie al quale tutte le storture e le polemiche sui modelli svaniranno d’incanto. Così come i grandi imprenditori del passato, ma anche quelli di oggi, hanno sempre fatto e ricordato, anche nei nomi (la Ferrari è a Maranello, FIAT significa Fabbrica Italian Automobili TORINO, ALFA ROMEO Anonima LOMBARDA Fabbrica Automobili Ing. Romeo, BMW Bayerische Motoren Werke, in italiano Fabbrica BAVARESE di Motori, ecc. giusto per limitarsi alle auto)
Commento molto interessante ma, forse, un po’ timido nell’evidenziare le responsabilita’ del top management delle aziende sia italiane che muiltinazionali ed anche compiacente verso quei manager o imprenditori che addebitano al mercato la responsabiulita’ della propria ignavia e mancanza di coraggio nell’ipotizzare soluzioni nuove a problemi veramente nuovi.
La focalizzazione sul breve periodo non e’ stata richiesta dal mercato. L’aumento della velocita’ imposto da certi managers ha avuto solo come conseguenza una piu’ immediata obsolescenza delle iniziative messe in campo. Il mercato chiede sempre stabilita’, qualita’, affidabilita’ e non, come spesso avviene, la commercializzazione anticipata di prodotti o servizi non ancora ben testati o sperimentati. Un’altra parte di responsabilita’ e’ dovuta all’analisi dei dati trimestrali che incentivano a guardare al brevissimo……al trimestre!
Quindi non mi sembra che si tratti di trasformare radicalmente la filiera degli interessi aziendali, si tratta di riconoscere il valore vero della CSR. Essa non si estrinseca solo nel mettere a dimora n alberi ogni tot metri quadri di fabbricati, ma soprattutto nel vedere le dinamiche di sviluppo anche in un’ottica ed in un contesto locale e sociale.
L’ultima crisi richiede soluzioni che non sono mai state utilizzate, richiede che non sia piu’ possibile scaricare sul pubblico casse integrazioni per lunghi periodi mentre il top management continua a godere di stipendi incredibili e bonus ancorma meno divuti…….L’azienda dovrebbe oggi strutturarsi per affrontare i momenti di crisi in connessione con il territorio su cui interagisce.
In realta’ salvare un’azienda senza tutelare i redditi di chi ci lavora significa farla morire lentamente, soffocarla perche’ il conseguente calo della domanda la condanna comunque alla chiusura. E’ vero che l’economia e’ globalizzata ma se si escludono quei beni e servizi appetibili nelle zone ad alto tasso di sviluppo, la globalizzazione costringe a condividere anche le crisi e quindi sarebbe davvero una vittoria di Pirro.
In conclusione non basta, pre un buon mamager, saper usare un foglio elettronico per fare i tagli, management e’ fantasia, problem solving e innovazione.
Mi accingevo, armato di buona volontà e di tempo, a leggere l’articolo di Sassoon e i commenti degli amici che li avevano inserito prima di me ma, dopo poche righe, uno spiritello ha iniziato ad inserirsi nella mia testolina…
Non capivo bene cosa fosse ma, poi, in un secondo, è emerso, vincente.
Si tratta di una frase che utilizzai, nel 1999 quando inizia la mia attività di consulente, e che misi nella mia prima brochure (fino a quella data facevo il manager…).
Frase che non so di chi sia ma che così recitava: il consulente è quella persona che un’azienda paga un milione al giorno per sentirsi dire le cose che l’azienda stessa capirebbe se solo stesse ad ascoltare i suoi dipendenti.
Ecco, leggendo il “mitico” Porter (copio e incollo, a mo’ di esempio e di conferma di quanto sto scrivendo, un pezzettino dell’articolo: In buona sostanza, è la tesi coraggiosa di Porter, la competitività di un’impresa e il benessere della comunità circostante sono strettamente interconnessi) mi è proprio venuta in mente quella frase…
Un saluto a tutti.
Con le scuse per il “ritardo”, ma sono finito per caso su questo thread mesi e mesi dopo. Cercherò l’articolo in originale per capire meglio, ma non comprendo davvero che differenza c’è tra questa “Teoria del valore condiviso” e la CSR intesa come modello strategico di business e di sviluppo. La CSR non è filantropia, come mi pare affermi Sassoon in un passaggio dell’articolo, il paradigma che vede la CSR assimilabile alla charity è vecchio di 10 anni ed è proprio solo di coloro che vedono questa disciplina come un mezzo per fare marketing e comunicazione.
Luca Poma