Harvard Business Review Italia

La CSR e il mito della creazione di valore sociale

Paolo Magrassi — Mon, 23 Jan 2012 14:03:52 +0000

Ci risiamo. Dopo BP, British American Tobacco e tanti altri, anche Costa Crociere, alla quale auguriamo di riprendersi da questa brutta vicenda, vede tristemente sbertucciati i propri pronunciamenti nel campo della responsabilità sociale (http://alturl.com/ayi69), insieme a quelli della sua casa madre (http://alturl.com/jph85).
Io penso che parlare di Corporate Social Responsibility sia sano. Ma troppe volte la CSR è svilita a mero strumento di comunicazione, un alibi con il quale si tenta di guadagnarsi una verginità presso il mondo cattolico, quello del volontariato, quello sindacale e quello delle parti politiche socialmente sensibili.
Credo che la chiave di volta stia nel malinteso concetto di «creazione di valore sociale».
Il «valore sociale» è un concetto politico, non da ragionieri. Partiti e movimenti politici esistono proprio per convogliare disparati “interessi pubblici” e “valori” sino al livello decisionale. In un sistema democratico che funzioni decentemente, il mix di quegli interessi viene soddisfatto in modo subottimale, lasciando tutte le parti un tantino insoddisfatte.
Per esempio: era socialmente utile Walmart, che ove si insediava distruggeva posti di lavoro (soppiantando operatori meno efficienti) epperò vendeva merci a prezzi abbordabili e calmierò l’inflazione Usa durante gli anni Novanta del boom? Se il controllo dell’inflazione è per voi un valore prevalente rispetto alle opportunità di lavoro dei meno fortunati, allora concluderete che Walmart era socialmente utile; altrimenti, il vostro responso sarà l’opposto.
Il compromesso intermedio (abbastanza lavoro, non troppa inflazione) è faccenda della politica ed è difficile immaginarlo esaudito da parte di un’azienda misurata trimestralmente dagli analisti e quotidianamente dai mercati.
I valori condivisi da tutti sono merce rara. Per esempio, anche in Svezia, tradizionale culla di un’efficientissima socialdemocrazia e massima ispiratrice, insieme al Brasile, dello standard Iso 26000 per la CSR, ovviamente esistono i partiti politici, portatori di valori plurali. Da cinque o sei anni il paese è retto da governi di centro-destra, e agitato da dibattiti intorno all’indipendenza della Magistratura, le politiche per l’immigrazione, l’energia.
Ha senso che questi dibattiti si riverberino sino al livello dei consigli di amministrazione delle aziende? Forse non molto.
E’ pur vero, d’altro canto, che in termini utilitaristici aziendali il subottimizzare la soddisfazione di tutti gli stakeholder è un ottimo metodo per assicurarsi la competitività futura anziché badare solo al breve termine, come paradossalmente costringe a fare la Borsa. In questo senso la CSR, se praticata con pragmatismo e senza ipocrisia, può diventare una difesa del “valore” per l’azionista.
Insomma è utile, sia all’attore microeconomico sia alla società in senso lato, parlare di responsabilità sociale delle imprese. Ma secondo me dovremmo sbarazzarci del mito della creazione del valore buono per tutti e riconoscere che differenti soggetti perseguono obiettivi diversi, al limite conflittuali.

Della felicità e di altre cose

Enrico Sassoon — Mon, 23 Jan 2012 14:02:42 +0000

A chi ha seguito con una certa costanza la Harvard Business Review negli ultimi due-tre anni non è certamente sfuggito che il contenuto e il tono di un numero crescente di articoli sia divenuto gradualmente meno omologato al pensiero economico dominante e decisamente meno convenzionale. Niente di rivoluzionario, per carità, ma di critico decisamente sì. Come si è già più volte rilevato, l’idea dei destini immutabili del capitalismo e dell’economia di mercato si è alquanto appannata in conseguenza della crisi finanziaria e di diffusi comportamenti ampiamente censurabili di banche, società finanziarie, addirittura interi Paesi, ma anche di singoli manager e imprenditori alquanto spregiudicati. Ne seguono idee di cambiamento e di miglioramento all’insegna dell’intelligenza e del buon senso, e di solito anche del “politicamente corretto”.
L’ultimo numero di HBR si inserisce pienamente nella scia e propone un buon numero di idee che stanno tra l’anticonvenzionale e l’audace. In sé questo è bene, anche se non dobbiamo nasconderci che un piccolo rischio c’è ed è che anche l’anticonvenzionale diventi una moda convenzionale e si vada alla ricerca di idee e spunti nuovi al puro scopo di allinearsi all’andazzo vigente e dimostrare la propria brillante intelligenza. In linea di massima, per ora questo rischio sembra scongiurato, ma invito i lettori a stare all’occhio e a non lesinare le critiche qualora notassero che il pensiero critico tende a sconfinare in un inopportuno esercizio di retorica.
Ciò premesso, i contributi di questo numero presentano molti spunti d’interesse. A partire dalla sezione speciale dedicata alla “felicità” o, più pudicamente, al “fattore F”. E’ ovvio che presentare oggi al mondo una copertina dedicata alla felicità in azienda e fuori è come minimo un po’ imbarazzante. Dopo quattro ani di crisi economica al limite della depressione (economico-finanziaria e di altro tipo) l’infelicità regna sovrana e, come minimo, si presenta assai più diffusa della felicità. Nella sua espressione più semplice, di fronte a chi perde il lavoro – e sono milioni – chi riesce a preservarlo ha molti più motivi di felicità, o meno ragioni per essere infelice. Andare ad approfondire allo scopo di misurare gli effetti della soddisfazione, del coinvolgimento, della motivazione sulla produttività dei singoli e delle organizzazioni, e sugli utili delle aziende suona come minimo un po’ stonato,da cui i motivi d’imbarazzo.
Ma la depressione, o recessione che sia, non durerà in eterno e dunque anche la ricerca di modalità, metodologie e politiche per far stare meglio le persone nel loro posto di lavoro, o i cittadini nel loro Paese, va vista con favore. Nel loro articolo sull’”effetto pavone” nel capitalismo contemporaneo, Meyer e Kirby ricordano che la stessa misura della ricchezza di un Paese non è più da concepire solo in termini di crescita economica quantitativa, ma anche in termini di sviluppo qualitativo misurato sulla base di numerosi parametri che vanno dalla scolarità alla felicità. Non siamo ancora giunti a considerare, come il re del Bhutan, che «la felicità nazionale lorda è più importante del prodotto nazionale lordo», ma il tema è stato posto e va seriamente affrontato, su scala nazionale e internazionale così come su scala aziendale.
Come tradizione da ormai molto tempo, il primo numero di ogni anno propone anche un contributo a più mani dedicato alle idee che potranno fare la differenza nei prossimi mesi e anni. Il leitmotiv di quest’anno, in tono con il filone del pensiero anticonvenzionale, è che di fronte alle difficoltà poste dalla crisi galleggiare sulla superficie dei problemi in attesa che qualcuno li risolva non è solo poco saggio e poco coraggioso, ma decisamente malsano. Per cui, è stato chiesto a un nutrito gruppo di esperti e leader di varie discipline di avanzare idee e proposte “audaci” per risolvere, o almeno avviare a possibile soluzione, i problemi più pressanti. Si va dalla proposta dei Trill di Robert Shiller a quella di salvare i pesci di Enric Sala, dall’elettrificare la base della piramide di Arun Majumdar e quella di coltivare più mele e meno mais di Ellen Gustafson. Non sono perle di verità, ma spunti intelligenti per farci pensare e agire di conseguenza.

Quando l’eccellenza lavora sul brand

Alessandro Di Fiore — Tue, 22 Nov 2011 11:20:41 +0000

Dopo anni di costosi investimenti per costruire il proprio brand aspirazionale, un concorrente lancia un marchio di abbigliamento o di profumi e i vostri clienti si affrettano a comprare il nuovo prodotto dei loro desideri. Le storie di business dei nostri giorni nel settore del lusso e della moda sono piene di alti e bassi e di marchi che durano poche stagioni. Grandi investimenti di marketing, il costo maggiore nel settore, tutto d’un tratto diventano un costo irrecuperabile, il vostro marchio un dejavù ed il conto economico comincia a far molto male.

Il lusso e la moda utilizzano questo modello aspirazionale da sempre. Funziona così: non ne faccio parte, ma mi piacerebbe; visto che voglio venire riconosciuto come persona ricca e importante compro una borsa di Gucci, le scarpe di Prada e così via. Avere aspirazioni e voler essere riconosciuti fa parte dell’indole umana e in questo settore la maggior parte dei messaggi pubblicitari gioca su questo fattore.

Ma la strategia dei brand aspirazionali è intrinsecamente rischiosa in quanto esposta agli alti e bassi dei consumatori. Diventare un classico d’elite, crearsi una nicchia stabile rispetto alla folla di offerte, è il sogno di molti e la realtà per pochi. Come arrivarci?

Loro Piana vende sia tessuti esclusivi in lana e cashmere che capi di abbigliamento con il proprio marchio (con linee sia maschili che femminili). E’ un’azienda familiare italiana nata nel diciannovesimo secolo e arrivata alla sesta generazione, con un volume d’affari progressivamente cresciuto negli ultimi 10 anni da 243 miliardi di euro nel 2000 fino a 478 miliardi oggi, nonostante due grandi recessioni economiche all’interno di questo periodo. Loro Piana è distribuita a livello globale in 22 Paesi e opera attraverso 135 negozi, la maggior parte dei quali diretti.

La missione aziendale è l’eccellenza del prodotto raggiunta attraverso l’approvvigionamento delle migliori materie prime (lana e cashmere) in tutto il mondo. Negli anni l’azienda è diventata sempre più brava a scovare le migliori materie prime negli angoli più remoti del mondo, costruendo ecosistemi locali sostenibili e rivolgendosi direttamente agli allevatori. Per esempio, la vigogna delle grandi steppe in Sud America fa parte della storia dell’azienda: un capitolo che è iniziato ai tempi dell’impero Inca e culminato oggi con gli animali salvati dall’estinzione grazie a un progetto sviluppato con il supporto del governo peruviano e della comunità locale nel 1991.

Loro Piana è stata la prima a perseguire la strada della reintroduzione della vigogna sul mercato mondiale. Oggi, dopo aver acquisito 2.000 ettari nelle Ande, l’azienda ha creato una riserva naturale per proteggere ulteriormente questi animali. La vigogna produce una fibra finissima del diametro di soli 12-13 micron contro i 15 del cashmere. Grazie all’accesso preferenziale nell’approvvigionamento e ai legami con la comunità locale, Loro Piana compra l’85% della produzioni del Perù.

Un altro esempio è il baby cashmere. Si tratta del frutto di un viaggio iniziato nel 1991 alla ricerca della suprema qualità di cashmere nelle remote terre del deserto del Gobi in Mongolia. La fibra è ottenuta dal sottovello dei cuccioli di capra Hircus. La determinazione nel lavorare bene e in modo sostenibile con i pastori nomadi locali li ha portati a realizzare un accordo finalizzato a separare il cashmere dei cuccioli di capra da quello degli adulti. Loro Piana ha quindi istituito una società in Mongolia per meglio gestire il processo di approvvigionamento del baby cashmere ed essere più vicini alla comunità nomade locale.

Il successo dell’azienda non risiede sono nella sua capacità di costruire un vantaggio competitivo attraverso l’accesso alle migliori materie prime (come già si faceva nel diciannovesimo secolo), ma anche nelle sofisticate capacità di marketing e nell’abilità di usare questo loro accesso a materie esclusive per costruire il proprio brand.

Il baby cashmere e la vigogna, ad esempio, sono diventate delle etichette di tessuto Loro Piana, associate dai clienti a un prodotto di eccellenza. L’azienda ha un budget di pubblicità molto ridotto rispetto alle altre case di moda, e lo utilizza prevalentemente per raccontare queste storie sull’eccellenza delle sue materie prime. E questo senza quasi fare pubblicità sulle proprie linee di abbigliamento, evitando le strategie tipiche dei brand aspirazionali.

Negli anni, grazie alla loro ricerca quasi ossessiva di luoghi dove approvvigionarsi, alla creazione di prodotti eccellenti e ad un sofisticato marketing di basso profilo, Loro Piana è diventata un classico dell’eleganza. La percezione del loro brand è l’opposto di quelli aspirazionali: eleganza vs. moda, sobrietà vs. ostentazione, profilo basso contro strillo. Il business è più stabile, meno ciclico e con una inferiore necessità di investimenti in pubblicità. E di conseguenza, molto redditizio.

Avete già un piano per il vostro brand su come diventare un “classico” ed evitare la calca di “aspirazionisti”?.

Alessandro Di Fiore è l’Amministratore Delegato dello European Centre for Strategic Innovation e Presidente di Harvard Business Review Italia. Potete seguire l’autore sul suo blog all’indirizzo www.ecsi-edu.eu/ecsiblog.

Questo blog è stato tradotto dall’articolo originale pubblicato sul web site di Harvard Business Review www.hbr.org

Management e democrazia

Enrico Sassoon — Tue, 22 Nov 2011 11:16:04 +0000

Gary Hamel non è nuovo a iniziative e idee fuori dal coro. Qualche anno fa riunì alcune decine di teste pensanti e se ne venne fuori con 25 idee per il management del XXI secolo che hanno un grande valore ancora oggi. Ma saltarsene fuori sulla Harvard Business Review – ossia, la bibbia del management mondiale – con un articolo che nel titolo inneggia al licenziamento di tutti i manager, sostenendo che il management «è l’attività meno efficiente della vostra organizzazione» suona un filo troppo iconoclasta. Vero è che inoltrandosi tra le righe si scopre che il significato dell’articolo è meno dirompente di quanto vorrebbe far pensare un titolo così radicale. Dunque, prendiamo il saggio in termini dialettici, come uno stimolo alla riflessione per un nuovo modo di essere manager in un’organizzazione più leggera e più efficiente.
Da questo punto di vista, l’esempio cui Hamel fa ricorso, quello di un’azienda americana che funziona da molti anni senza manager, è piuttosto emblematico. Non si tratta di un’associazione non profit, né di uno studio associato, non è un kibbutz né un kolkoz, non si tratta di una società di mutuo soccorso, di una cooperativa e neppure di una microazienda dove tutti agiscono sul piede di parità. No, è un’azienda di produzione con 400 dipendenti e 700 milioni di fatturato, addirittura leader mondiale nel campo della lavorazione dei pomodori. Ed è negli Stati Uniti, non a Cuba o in Corea del Nord, non è nell’Emilia “rossa” e neppure in un Paese scandinavo a vocazione socialistica spinta.
Hamel poggia la sua analisi su una facile constatazione: come ben aveva argomentato oltre un secolo fa Max Weber, l’organizzazione conduce facilmente alla burocrazia tramite lo strumento, normalmente considerato indispensabile, del controllo. C’è chi controlla e chi è controllato e non si ritiene di solito possibile – anche quando l’auto-responsabilizzazione è diffusa – che le due figure coincidano. Da qui la gerarchia, la struttura e le rigidità conseguenti. In senso più generale, il sociologo Robert Michels sostenne che in un partito politico la burocrazia non può che evolvere in una forte struttura minoritaria di controllo, secondo quella che egli chiamò “la legge ferrea dell’oligarchia”. Ora, se un’organizzazione economica non è propriamente un partito politico, dal punto di vista della formazione e del funzionamento dei ruoli di vertice – formali, ma anche informali – poco ci manca.
Ciò che Hamel ci invita a considerare è la possibilità che un modello di autogestione, in cui tutti si responsabilizzano e agiscono sostanzialmente alla pari, possa essere introdotto e funzionare in organizzazioni di qualsiasi dimensione. Rispetto alla realtà attuale, persino quella più snella in cui l’organizzazione piatta e flessibile ha preso il posto della tradizionale struttura gerarchica, si tratta di un bel salto, certo non privo di rischi. Ma è forse possibile considerare lo stimolo di Hamel come un invito a democratizzare l’azienda, a disinnescare i comportamenti autoritari e opportunistici di molti capi, magari salvaguardando le funzioni più specifiche di coordinamento in un ambiente egualitaristico di grande trasparenza?
A prima vista sì, ma a un esame più approfondito no. Hamel sostiene che burocrazia e autogestione sono due opposti dal punto di vista ideologico, come il totalitarismo e la democrazia, e arriva a dire che «per costruire un’organizzazione in grado di gestirsi da sola non ci si può limitare a sfrondare l’albero della burocrazia, bisogna abbatterlo alla radice».
Leggiamo allora questo bell’articolo come uno spunto di riflessione e auto-riflessione che può aiutare ogni manager a considerare modi nuovi per lavorare con i dipendenti aumentando informazione, collaborazione, trasparenza e dialogo, estendendo in misura significativa l’empowerment e accettando un ridimensionamento di ruolo a favore di un più intenso lavoro di gruppo. Potrebbe essere un primo passo verso una gestione più libera e meno condizionata da eccessivo controllo, anche se non con l’obiettivo evocato da Hamel dell’autogestione.

Il capitalismo a rischio

Interviste Video — Tue, 22 Nov 2011 11:09:06 +0000

Elogio dell’Intelligenza Collettiva Produttiva

Paolo Magrassi — Thu, 27 Oct 2011 12:38:30 +0000

Il leitmotiv sull’importanza del capitale umano è diventato ormai una melodia un po’ stantia.  Difficile contestare, intendiamoci. Ma è un po’ come quelle vecchie canzoni di successo, splendide eppure sentite ormai così tante volte da risultare un pochino noiose. E poi il mondo avanza, e mette alla prova anche le convinzioni più radicate.
Da almeno 15 anni mi sono convinto che il più critico fattore in gioco nell’economia moderna non sia il capitale umano, bensì quello organizzativo, che chiamo anche Intelligenza Collettiva Produttiva. I discorsi sul capitale umano mascherano e relegano in secondo piano quelli intorno a fattori di produzione molto più determinanti, come le proprietà intellettuali, i sistemi informativi, gli accordi di partenariato, i modelli organizzativi, la collaborazione.
E questi non sono vani discorsi sui Massimi Sistemi. L’impatto sulla realtà aziendale hic et nunc è evidente: meglio investire sulle persone o su quegli altri fattori? Io avrei pochi dubbi, salvo casi eccezionali sempre possibili.
Uno studio appena pubblicato, condotto in collaborazione tra il Media Lab del MIT e il Center for International Development di Harvard, porta altra acqua al mio mulino e, quel che più conta, prezioso materiale di discussione. Secondo Hausmann, Hidalgo et. al., l’esponenziale sviluppo economico dell’ultimo secolo è soprattutto il prodotto dell’intelligenza collettiva: «le società occidentali posseggono grande diversità di know-how e sanno ricombinarla per creare una sempre maggiore varietà di prodotti migliori e più intelligenti».
Moltissimi dei prodotti oggi in circolazione richiedono, per essere fabbricati, molte più competenze di quanto qualsiasi singola persona potrà mai possedere. Steve Jobs non avrebbe saputo costruire l’iPhone nel garage con Wozniak. Per fare un’automobile occorre fondere competenze di meccanica, elettronica, informatica, fluidodinamica, design, gestione aziendale. I prodotti finanziari più complessi richiedono, end-to-end, matematica, economia, vendite, organizzazione, relazioni.
E’ questa la ragione per cui, nei paesi ricchi, si lavora in aziende più grandi e più “connesse” di quanto non accada nei paesi poveri. E anche la ragione per cui la presenza di una troppo elevata percentuale di microimprese viene considerata un limite allo sviluppo (cfr. OCSE, “Science, Technology and Industry Scoreboard 2011″, pag. 80).
Gli skill individuali, infatti, non sono sufficienti per competere nell’economia moderna. E non sono neppure il fattore-chiave. Perché essi diventino socialmente produttivi, occorre «riassemblare questi pezzetti dispersi per mezzo di squadre, organizzazioni e mercati». Le relazioni e le interazioni tra gli individui contano molto di più che non le personali attitudini, che, se lasciate isolate, non producono granché di economicamente utile.
I pezzetti però, ossia le competenze atomiche, sono costituiti da molta conoscenza tacita, implicita, prodotto più dell’esperienza che non della formazione. Essa non è formalizzata e codificata: dunque, è difficile individuarla, trasmetterla e riassemblarla su vasta scala. Le economie più competitive sanno fare bene proprio questo. E credo che lo stesso valga a livello microeconomico, ossia per le imprese.
Lo sviluppo economico è un processo di apprendimento sociale, non individuale. Gli strumenti più potenti, dunque, sono quelli del capitale organizzativo: software applicativo, processi, brevetti, formule, schemi industriali, open innovation, collaborazione interimpresa, accordi di partnership, distribuzione e franchising.
E’ pur vero che in definitiva sono le persone a predisporre questi asset, ma è importante comprendere che essi svolgono un lavoro autonomo e hanno un valore indipendente dalle persone che hanno contribuito a crearli. Tant’è che, non di rado, possono essere acquisiti presso terzi.

Come i leader efficaci comunicano circa il tempo

Luca Baiguini — Mon, 26 Sep 2011 13:25:55 +0000

Un esperimento del 1973 ha dimostrato quanto la comunicazione di un leader circa il tempo sia in grado di influenzare in maniera molto potente, e spesso inattesa, il comportamento delle persone. Gli psicologi sociali John M. Darley e C. Daniel Batson si erano recati in un seminario dove spiegarono a un gruppo di seminaristi di voler verificare la loro capacità di parlare in pubblico “a braccio”. Un assistente stava aspettando i seminaristi in un altro edificio per registrarli mentre si cimentavano in un discorso improvvisato.
Nell’andare verso l’edificio, gli studenti incontravano un uomo (un attore al servizio degli sperimentatori) in evidente difficoltà: era solo, riverso sul muro, e si lamentava, scosso da violenti colpi di tosse. Le domande erano: i seminaristi si sarebbero fermati a soccorrere il malcapitato? E chi lo avrebbe fatto?
A questo scopo, i ricercatori introdussero tre variabili: prima valutarono per mezzo di questionari le motivazioni su cui si basava il sentimento religioso dei seminaristi; divisero, quindi, i seminaristi in due gruppi: al primo fu detto di tenere un discorso sul valore dell’esperienza in seminario per professioni diverse dal ministero religioso; al secondo gruppo fu chiesto di commentare la parabola del Buon Samaritano narrata da Gesù di Nazareth (quella che racconta di un individuo generoso che si ferma ad aiutare uno straniero ferito sul ciglio della strada che va da Gerusalemme a Gerico).
Non si rilevò alcuna correlazione statisticamente significativa tra queste variabili (motivazione e argomento del discorso) e il fatto che i seminaristi si fermassero o no. Nessuno di questi elementi era determinante nella decisione se soccorrere o meno il malcapitato.
Più cruciale si rivelò la terza variabile. Al momento di avviarsi verso l’edificio per tenere il discorso, ad alcuni era stato detto di avere ancora qualche minuto per recarsi alla prova, ad altre che erano in perfetto orario e a un terzo gruppo che erano in ritardo e avrebbero dovuto affrettarsi. Darley e Batson scoprirono che a determinare la scelta se soccorrere o meno il malcapitato (e quindi il suo destino) era esclusivamente il fattore tempo: in generale, chi pensava di avere tempo sufficiente a disposizione si fermava a prestare soccorso, chi era in ritardo no.
Chiedetevi, a questo punto: come reagirebbero i miei collaboratori in questo scenario? Non è possibile, proprio per questo, parlare di leadership senza prendere in considerazione i messaggi che un leader deve dominare circa il tempo, la gestione del tempo, i rischi che un rapporto disfunzionale con il tempo porta con sé. Per ottenere il meglio dai propri collaboratori, un leader deve:
Costruire un linguaggio condiviso che distingua il fattore ”pressione sul tempo” dal fattore “impatto sugli obiettivi”. Spesso nella comunicazione dei team leader questa distinzione non è chiara, i compiti vengono trasmessi senza precisare se l’enfasi posta su un compito sia dovuta:

Distinguere in maniera chiara questi fattori è fondamentale.
Ad esempio, si può utilizzare il termine “urgenza” per indicare il grado di pressione circa il tempo, “importanza” per indicare il grado di impatto di un’attività sul raggiungimento degli obiettivi, utilizzando la distinzione proposta da Stephen Covey. In questo modo, l’urgenza e l’importanza diventano due attributi distinti di un’attività, che possono essere o meno presenti contemporaneamente. È compito del leader rendere esplicito il significato dei termini e a quali attività si applichino.
Ridurre il più possibile le attività che, pur essendo importanti, devono essere svolte sotto la pressione del fattore tempo. Sono attività che, per loro natura, devono essere svolte al meglio. La loro urgenza, invece, impatta sulla qualità degli output. Le ricerche di Teresa Amabile dimostrano in maniera inequivocabile come la pressione sul tempo non sia affatto un combustibile per la creatività (dote necessaria per svolgere al meglio le attività ad alto impatto). Le idee creative hanno bisogno di una sorta di incubazione, che permetta loro di emergere. E spesso la pressione sul tempo (specie se correlata a frequenti distrazioni) influisce negativamente su questo processo di interiorizzazione e creazione di nuove soluzioni.
Un leader di successo riduce al minimo le attività “urgenti ed importanti” presidiando e monitorando:

Se un leader non presidia questi punti con attenzione, rischia di trovarsi con un team di persone motivate, che lavorano sodo su task non prioritari – come quei seminaristi che, pur essendo motivati da convinzioni profonde, e sul punto di tenere un sermone sulla parabola del Buon Samaritano, non si sono fermati a soccorrere una persona che ne aveva bisogno.

La sostenibilità ambientale ai tempi della crisi

Enrico Sassoon — Mon, 26 Sep 2011 13:22:48 +0000

Nel numero di ottobre viene pubblicato l’articolo di Chouinard, Ellison e Ridgeway dal tranquillo titolo “L’economia sostenibile”. Perché, ci si può domandare, in un periodo di profonda crisi economica come l’attuale – dove molte aziende rischiano di chiudere o comunque di combattere aspre battaglie per sopravvivere – pubblicare un articolo che sollecita le aziende a praticare politiche di sostenibilità ambientale indubbiamente impegnative e costose.
Per quanto pratiche aziendali rispettose dell’ambiente siano ormai estremamente diffuse, molte aziende, ma anche molti Governi, continuano a considerarle un “male necessario”, ovvero più un costo che un’opportunità, più un obbligo di legge che un vantaggio economico, più un dovere dei produttori che un diritto di tutti gli altri. E queste posizioni si rafforzano quando il contesto è, come in questo momento, quello di una violenta crisi economica, finanziaria e di mercato.
Confrontiamo, ad esempio, le argomentazioni degli autori con due episodi significativi. Il primo è italiano e talmente piccolo da non avere quasi meritato gli onori della cronaca. All’inizio di luglio i lavoratori della centrale elettrica a carbone di Porto Tolle hanno manifestato “in mutande” contro gli ambientalisti che chiedono la riconversione a metano della centrale Enel. I precedenti dimostrano, infatti, che il passaggio, pur meno inquinante, aumenta i costi e distrugge migliaia di posti di lavoro. Dunque, ambiente più pulito ma meno occupazione il che, soprattutto di questi tempi, non è cosa da niente.
Il secondo è di qualche settimana fa ed è di magnitudine ben diversa. Il presidente americano Obama ha ritirato un progetto di legge per standard più severi sull’ozono, rompendo una promessa fatta per tre anni ai gruppi ambientalisti. Questi ultimi hanno reagito con sdegno, ma la motivazione è che i nuovi standard aumenterebbero i costi del business e diminuirebbero l’occupazione, e questo oggi l’America non se lo può permettere.
Chouinard e soci adducono invece tre nuovi argomenti a favore di un business ambientalmente sostenibile: il primo è che oggi si dà un prezzo a risorse che fino a poco tempo fa venivano ritenute gratuite e infinitamente disponibili, come l’aria, l’acqua, la terra e un numero crescente di risorse naturali; il secondo è che il capitale affluisce alle aziende note per una gestione efficace di questi costi; il terzo è che esistono ormai molti indici che consentono ai vari contributori di una supply chain di convergere su standard di sostenibilità. Per questo, affermano, è sempre più non solo possibile, ma addirittura inevitabile che le imprese di successo diventino sinonimo di business sostenibile.
Siamo di fronte a visioni diverse e in parte inconciliabili, e la crisi rende tutto più difficile. È da sempre posizione di questa rivista che la sostenibilità ambientale, specie nella forma della internalizzazione di costi finora proiettati all’esterno delle aziende, sia un passaggio virtuoso e obbligato. In particolare, una contabilità d’impresa che ignori i costi aziendali che vengono ribaltati sull’ambiente e la società è non solo incompleta, ma anche ingiusta. Il problema è però di tipo concorrenziale: se solo una parte delle aziende sopporta questi costi (nello stesso Paese o tra Paesi diversi) si creano gravi asimmetrie competitive con i gravi rischi che ne conseguono.
Sul lato del mercato è peraltro vero che i consumatori sono sempre più disponibili a pagare un sovrappiù per prodotti e servizi più sostenibili e che dunque almeno in parte maggiori costi possono essere compensati da maggiori prezzi. Inoltre, si è sempre sostenuto con forza che di investimenti, specie in innovazione e qualità, e non di costi occorra parlare quando è in gioco la salute del pianeta e delle persone che ci vivono.
Ciò non elimina, però, il problema delle asimmetrie competitive e sembra dunque un po’ troppo semplicistico argomentare, come fanno gli autori, che in qualunque luogo e in qualunque tempo l’investimento per la sostenibilità ambientale venga “inevitabilmente” premiato dal mercato e che l’azienda che lo pratica sia destinata al successo.
Specie in tempi turbolenti come questi l’argomento è caldo. E voi, che ne pensate?

I leader dell’intelligenza collettiva

Paolo Magrassi — Wed, 21 Sep 2011 14:19:59 +0000

I colleghi che partecipavano con me a un recente dibattito si sono scandalizzati perché ho sostenuto che le aziende sono più intelligenti di 50 anni fa e che ciò è dovuto al software. Mi hanno ammonito con i soliti argomenti che si tirano in ballo quando si parla di intelligenza: le sue tante facce e la difficoltà di definirla, il fatto che un conto è giocare a scacchi e altra faccenda dirigere un’azienda, l’importanza dell’intuito e del pensiero ellittico…
So bene che l’intelligenza è multiforme: Diego Maradona, Albert Einstein e Rupert Murdoch ne esibiscono almeno tre tipi diversi. E non penso affatto che dirigere un’azienda sia come giocare a scacchi. Avevo semplicemente dato un parere un po’ “da bar”, però fondato su una conoscenza alquanto approfondita del software, che metto a riscontro con la intelligenza «mercantile» o «organizzativa» media di noi umani. I software come business analytics, supply chain management, Crm, e persino quelli di material requirement planning che vidi al Mit 30 anni fa quando iniziavo a lavorare, sono molto più astuti della maggior parte dei manager.
Questo non significa che i manager siano stupidi. Significa che il software si è evoluto enormemente. E ciò è potuto accadere perché il software aziendale è INTELLIGENZA COLLETTIVA che contiene il know how (a volte ampollosamente detto “conoscenza”) di persone più competenti della media.
Un esempio? Il software che regge amazon.com è di gran lunga più smart del 75% di noi manager: è più sottile, più reattivo, più flessibile, più attento, più competente. Non sto parlando solo di intelligenza analitica. Ma di un’intelligenza che sa anche congetturare, valutare, tentare, interpretare, reagire a un’enorme varietà di casi. Certo, un imprenditore furbo, navigato, creativo, fortunato e armato di computer, saprebbe forse fare di meglio del software di Amazon: ma quanti di noi sono Steve Jobs o Enzo Ferrari? E quanti dirigenti vivono l’azienda come se fosse di loro personale proprietà (il software lo fa)?
Facciamo qualche altro esempio. Prendiamo l’analisi dei testi o la traduzione automatica, intorno alle quali pure in molte occasioni ho celiato perché svolgono il proprio lavoro molto grossolanamente rispetto a un esperto umano: ma pensate forse che il 75% dei manager sappiano tradurre meglio di Google Translate o Babel Fish? Nemmeno per sogno.
E lo stesso possiamo dire della consapevolezza circa la complessità del cliente, della competenza sulla reperibilità dei prodotti o di quella finanziaria, della capacità di fare up-selling o cross-selling congetturando le attitudini e/o lo stato emotivo dell’acquirente e istituendo connessioni anche fra dati apparentemente poco correlati, della competenza sociale circa le frequentazioni del cliente; e tanto altro ancora.
La maggior parte delle organizzazioni spendono somme importanti in sistemi informativi solo perché altrimenti non potrebbero funzionare: queste sono le “utility applications”. Un’altra parte di information technology si usa per fare efficienza. (Per esempio le banche italiane o la Pubblica amministrazione conoscono sostanzialmente solo questi due tipi di software: utility, efficiency).
Ma le aziende leader (una condizione, sia chiaro, momentanea, mai permanente o conseguita una volta per tutte) vanno ben oltre: esse spendono anche in software che le rende più intelligenti, dunque più competitive perché vincono clientela, aprono mercati, mettono in croce i concorrenti. Esse dipendono meno dai Grandi Capi e, assai di più, dai sistemi informativi che i capi precedenti, a vari livelli di competenza (non solo executive), sono venuti allestendo.
Oggi i sistemi contabili e di market valuation non sanno valutare bene il CAPITALE ORGANIZZATIVO di un’impresa (del quale il software fa parte), perché sono ancora sostanzialmente quelli dell’economia industriale: più bravi a ponderare gli asset fisici e finanziari che non quelli non-monetari, che infatti si chiamano ancora “immateriali”, “intangibili”.
Così, nessun analista è in grado di distinguere, in modo quantitativo e credibile, la qualità dei sistemi informativi di due aziende concorrenti: e il limitarsi a soppesare le rispettive spese dirette di acquisti informatici è fallace, e assolutamente naïf nel 2011.
Ma lentamente stiamo progredendo. Fra qualche lustro, io credo, sarà standard il saper valutare e valorizzare in modo quantitativo il capitale organizzativo, ossia l’intelligenza collettiva, di un’azienda: il fattore che, spesso ben più delle persone, la distingue dalle concorrenti.

L’arte di guidare gruppi collaborativi

Interviste Video — Wed, 21 Sep 2011 12:16:00 +0000

In questa video-intervista John Abele, cofondatore di Boston Scientific, spiega come gestire con efficacia i team di lavoro.