In un periodo economico difficile, le aziende hanno la possibilità di affermarsi se intuiscono l’evoluzione dei modelli di consumo dei loro clienti e se, di conseguenza, sono in grado di approntare le loro strategie di mercato.

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Il marketing è una storia di successo americana. Nessun paese al mondo è migliore degli Stati Uniti nel marketing. La più recente lista Interbrand dei marchi globali a più alto valore economico vede 7 marchi americani nei primi 10 posti e 60 nei primi 100, il doppio di quanto ci si potrebbe aspettare tenendo conto che gli Stati Uniti pesano per il 28% dell’economia mondiale.
Il marketing dai produttori verso i consumatori è un lavoro vecchio come i bazar. Ma il marketing moderno è più che la semplice vendita. Comprende il design di prodotti e servizi in risposta alle esigenze, latenti o esplicite, dei consumatori. Contempla la differenziazione e il branding di tali prodotti e servizi, la comunicazione dei loro benefici agli intermediari e ai consumatori finali, e la loro distribuzione. Tutte queste attività comportano la creazione di valore. In cambio, i produttori estraggono valore attraverso i prezzi che hanno fissato sul mercato.

L’avvento della radio commerciale e, dopo la Seconda Guerra Mondiale, della televisione commerciale ha permesso agli addetti al marketing di trarre forti benefici con i loro marchi nazionali e di comunicare velocemente al pubblico, su scala nazionale, il lancio di nuovi prodotti e servizi. La decisione dei produttori di costruire i loro marchi attraverso la pubblicità ha stimolato la nascita di un vasto e diversificato numero di mezzi di comunicazione che hanno fatto la gioia e il divertimento del consumatore americano. Inoltre, questi investimenti in marketing hanno attirato nel settore imprenditori e investitori di successo. Le migliori strategie di marketing sono state documentate, in modo da aumentarne l’efficacia nel tempo.

Prima della fine degli anni ‘60 i marchi americani erano già giunti a beneficiare di una tale mole di investimenti accumulati nel marketing da risultare senza ombra di dubbio i marchi più forti nel mondo. Tre ragioni spiegavano perché il marketing si fosse sviluppato negli Stati Uniti prima che in Europa. Primo, l’ampiezza del territorio degli Stati Uniti lo richiedeva. Secondo, le ambizioni degli inventori e degli imprenditori americani esigevano la distribuzione più ampia possibile. La missione di Wal-Mart, ad esempio, è di abbassare il costo della vita per tutti, ovunque essi si trovino. In terzo luogo, la società americana era aperta al marketing mentre, in Europa, il business o il commercio erano considerati professioni meno appetibili.

Il marketing negli Stati Uniti ha tratto enorme vantaggio dal sostegno e dall’approvazione del grande esperto di management Peter Drucker, che, come è noto, affermò: “Dato che il suo obiettivo è quello di creare un cliente, l’azienda ha due – e solo queste due – funzioni di base: il marketing e l’innovazione. Il marketing e l’innovazione producono risultati; tutto il resto sono costi”. Warren Buffet, il più famoso investitore d’America, ha religiosamente investito nelle aziende con marchi forti come Coca-Cola e American Express. A tutt’oggi, la percentuale di CEO saliti al vertice partendo dal marketing è molto più alta negli Stati Uniti rispetto all’Europa.

I responsabili del marketing di Wal-Mart, Google e Lenovo operano nella migliore tradizione di Henry Ford e del suo Modello T. Essi cercano di democratizzare l’accesso ai loro prodotti portando beni di buona qualità al mercato di massa ad un prezzo conveniente. E non solo al mercato di massa interno, ma al mercato globale. Theodore Levitt, della Harvard Business School, nel suo fondamentale articolo del 1983, “La Globalizzazione dei Mercati,” scrisse che “l’unica grande cosa che tutti i mercati hanno in comune è un desiderio schiacciante per una modernità affidabile, standardizzata globalmente, e a prezzi aggressivamente convenienti”.

Con la caduta del comunismo negli anni ‘80 e ‘90, i brand Americani, ambiziosi, sicuri di sé e supportati da grandi capitali hanno presto creato degli avamposti per invadere le economie emergenti. I consumatori locali, a cui era stato a lungo negato l’accesso ai marchi occidentali e che spesso erano vittime di imitazioni locali scadenti, si sono affrettati a cogliere quello che un tempo era il frutto proibito.
Questo processo di democratizzazione dell’accesso ai brand americani è stato un cavallo di Troia per l’imperialismo culturale americano? No. Nella maggior parte delle categorie merceologiche della maggior parte dei paesi, ci sono forti marchi locali che riflettono i gusti locali e che coesistono a fianco dei marchi globali. La vendita al dettaglio e la distribuzione restano in gran parte fenomeni locali. E i consumatori americani manifestano la tendenza e il desiderio di aumentare la varietà culturale nella loro esperienza di vita, ad esempio mangiando più spesso nei ristoranti etnici e trascorrendo le loro vacanze più di frequente in luoghi lontani.

In molte categorie, l’aumento della domanda globale ha determinato una diminuzione dei costi e dei prezzi di vendita al dettaglio, spingendo la produzione mondiale a trasferirsi verso economie a minor costo degli input. La fabbricazione di componenti per i personal computer è ora concentrata in Asia e i produttori cercano costantemente di contenere ulteriormente i costi per poter abbassare di qualche punto i prezzi al dettaglio e dare così ad altri milioni di poveri la possibilità di acquistare. Man mano che i prezzi sono scesi, marche asiatiche come Asus e Acer di Taiwan hanno guadagnato quote di mercato mentre IBM ha venduto la sua linea di business dei PC a Lenovo.

Oltre alla globalizzazione, una seconda forza che consente al marketing di portare prodotti di buona qualità alle masse è la tecnologia. Oggi, Internet, supportato, come la maggior parte degli svariati mezzi di comunicazione che l’hanno preceduto, dalla pubblicità dei brand piuttosto che dagli abbonamenti, sta spingendo ancora più lontano il processo di democratizzazione dell’accesso ai mercati. La capacità dei consumatori di confrontare i prezzi sul web appiattisce le differenze di prezzo riscontrabili fra diversi paesi ed espande il commercio. Un agricoltore povero in India può controllare i prezzi dei prodotti su Internet prima di vendere il suo raccolto a un acquirente locale.

Grazie a un progressivo abbassamento dei costi di elaborazione e archiviazione dei dati, la tecnologia consente ora agli operatori di marketing di offrire ai consumatori molta più scelta, ivi compresa la possibilità di ritagliare e cucire le soluzioni sulle peculiari esigenze individuali, a costi solo di poco più alti. American Express e Harrah’s Entertainment, entrambi importanti investitori nel settore dell’Information Technology, ora adattano le loro comunicazioni di marketing agli schemi d’acquisto o al potenziale di vendita di segmenti di consumatori ben definiti o, addirittura, di singoli consumatori.
La natura interattiva di Internet significa che i clienti sono ora impegnati più che mai nella creazione collaborativa del significato del marchio e nello sviluppo delle offerte sul mercato. La Procter & Gamble ha recentemente invitato i consumatori a esprimere la loro preferenza sui nuovi sapori proposti per il dentifricio Crest. H.J. Heinz ha lavorato con Google per invitare i consumatori a candidarsi per annunci pubblicitari video di trenta secondi per il ketchup Heinz; più di 2.000 sono state le registrazioni ricevute. Il sito web del Senatore Obama resta un impressionante veicolo per coinvolgere gli elettori, molti dei quali nuovi alla politica, come donatori, volontari e generatori di idee.

Gli addetti al marketing mirano a soddisfare le esigenze dei consumatori a qualsiasi livello di reddito ovunque essi vivano nel mondo, ed è sicuramente un obiettivo meritevole. Perché allora il marketing viene criticato così spesso? E perché gli operatori del marketing offrono così poca resistenza? Ci sono due motivi principali. In primo luogo, il marketing non è una professione. In secondo luogo, il marketing non è una scienza.
A differenza della contabilità o del diritto, il marketing non è una professione. Chiunque può dirsi un professionista del marketing. L’assenza di barriere all’entrata consente una maggiore creatività, immaginazione e nuove idee. Ma il rovescio della medaglia è che la manipolazione e l’inganno ai danni dei consumatori da parte di addetti al marketing irresponsabili è fin troppo diffuso. In assenza di esami professionali e di codici deontologici di condotta, chi fa cattivo uso della cassetta degli attrezzi del marketing è soggetto solo alle sanzioni del mercato e alla legge. La grande maggioranza degli operatori di marketing è onesta e rispetta i propri clienti ma, collettivamente, essi devono lavorare di più per smascherare e fermare i ciarlatani.

Allo stesso tempo, i critici del marketing confondono la loro opposizione verso prodotti pericolosi, come il tabacco, con l’ostilità nei confronti degli strumenti di lavoro utilizzati dal marketing per presentarli al pubblico. Essi tendono anche a sopravvalutare il livello di inganno intenzionale e la vulnerabilità dei consumatori. Come notoriamente disse, in un’epoca ormai lontana, l’icona della pubblicità David Ogilvy: “Il consumatore non è un idiota. E’ tua moglie”.

Quanti operano nel marketing forse sarebbero più sicuri di sé riguardo il loro contributo se il marketing fosse una scienza, con cose da fare e cose da non fare prestabilite con chiarezza. In realtà, il marketing è tanto arte quanto scienza, tanto emisfero destro del cervello quanto emisfero sinistro. Molti direttori finanziari potrebbero ancora oggi essere d’accordo col famoso adagio di John Wanamaker: “Metà dei miei investimenti in pubblicità sono sprecati. Solo, non so quale metà”. Ma la nostra comprensione di ciò che funziona nel marketing, del come e del perché, è notevolmente progredita negli ultimi vent’anni. L’analisi dei dati a costi accessibili permette agli operatori di capire quale livello e quale mix di incentivi produrranno una modifica nel comportamento della clientela, anche fino al livello del singolo consumatore. Gli addetti al marketing non hanno alcun interesse a infastidire i consumatori indirizzando messaggi pubblicitari a coloro che non sono interessati ai loro prodotti o servizi. È ora possibile ai responsabili del marketing calcolare il ritorno sull’investimento in marketing e riferire periodicamente al consiglio di amministrazione sui progressi in base a tre o quattro metriche relative alla stato di salute del marchio e dei consumatori, metriche che possono predire le prestazioni future dell’azienda.

Nonostante questi progressi, gli operatori del marketing svolgono ancora un lavoro sorprendentemente fiacco nel promuovere il Marketing stesso. Non sanno apprezzare, figuriamoci articolare, i benefici economici e sociali del marketing. Gli scambi sul mercato sono basati sulla fiducia reciproca tra acquirenti e venditori. Essi creano valore per entrambe le parti. I miliardi di transazioni di mercato quotidiane concluse con successo sono una parte importante del collante che tiene insieme la nostra società. Un buon operatore di marketing è colui che mette scelte diverse a disposizione dei consumatori. Le scelte stimolano la crescita economica e dei consumi e facilitano l’espressione personale. I bravi responsabili di marketing forniscono ai consumatori informazioni sui nuovi prodotti e servizi, accelerando così la loro adozione. Tutti questi vantaggi sono sistematicamente trascurati, mentre i 17 milioni di americani impegnati nel marketing, nella vendita e nel servizio al cliente regolarmente cercano di volare al di sotto del radar della critica sociale e vanno al lavoro tutti i giorni contribuendo brillantemente, ma spesso inconsapevolmente, alla qualità della nostra vita.

Questo contributo è basato sull’articolo “Branded For Good” di John Quelch e Katherine Jocz, apparso su “The American”, Novembre/Dicembre 2008.

Ma poiché siamo di fronte a un futuro caratterizzato da risorse petrolifere limitate e aumento dei prezzi delle materie prime, le aziende si renderanno presto conto di essere spesso “ingrassate” nei costi energetici e di gestione dei rifiuti piuttosto che per quanto riguarda il personale.

Mi auguro che le cose siano diverse oggi dai tempi della Dunlop, ma quando questo rallentamento è iniziato, le aziende hanno fatto a gara per tagliare il personale in vista di un futuro calo delle vendite e dei profitti. E non sembra essere venuto in mente ad alcuno che i licenziamenti avrebbero accelerato la recessione poiché i lavoratori licenziati –che sono anche consumatori – non avrebbero avuto soldi da spendere. Entrando in quella che sembra essere una ripresa senza occupazione, ci si rende conto che i licenziamenti non sono sempre la risposta giusta.

Non posso dire con assoluta certezza che il risparmio energetico eliminerà la necessità di tutti i licenziamenti. Se il vostro calo delle vendite è del 50 per cento, come è successo ad alcune case automobilistiche, non potrete permettervi di tenere tutti i dipendenti. Ma i licenziamenti possono anche costare alla società più di quanto si risparmia. Sulla scia della recessione dei primi anni del 2000, Bain & Company ha condotto uno studio sui costi reali delle riduzioni di personale. La loro conclusione: se il lavoro aumenta nuovamente in un periodo tra sei e diciotto mesi, si perdono soldi e competenze. I risultati del risparmio, hanno detto, comprendono “i pacchetti di licenziamento, il temporaneo calo di produttività o di qualità, i costi di riassunzione e riqualificazione che compensano il risparmio di breve termine”.

Il reporter di Fortune Geoff Colvin ha analizzato tutti i costi dei licenziamenti, che, sottolinea, le aziende equiparano erroneamente con i soli costi legati allo scioglimento del rapporto di lavoro. Colvin considera i costi della brand equity e di immagine esterna, di leadership, di riassunzione, e i miei favoriti, i costi etici.

Per restare forti in tempi duri, per trovare opportunità di ridurre i costi in modo intelligente, e innovare per il futuro, avrete bisogno di avere tutti a bordo. Minare così il morale può non essere una grande idea. Avrete anche bisogno di persone con una profonda conoscenza del business – e i licenziamenti in massa conducono alla perdita di informazioni storiche e conoscenze. In molti casi, c’è un altro modo (o almeno due) per ridurre i costi del personale nel breve termine. Alcune aziende, per esempio, stanno pagando tutti un po’ meno, piuttosto che ricorrere ai licenziamenti.

Altri stanno cercando di contenere i costi facendo ricorso all’innovazione. Invece di sbarazzarsi delle persone con una solida conoscenza del business, prendono in considerazione la possibilità di assegnare al personale il compito di “innovare sui temi ambientali”, sia per controllare i costi che per creare nuovi prodotti. Ad alcuni dipendenti sotto-utilizzati viene assegnato il compito di capire le esigenze dei “clienti verdi” e ripensare i prodotti e i servizi per colmarne le lacune. Ne vengono spostati altri a concentrarsi sulle attività operative e sulla ricerca di modalità per tagliare costi di gestione dei rifiuti.

In un altro articolo di Fortune, il guru Ram Charan ha riferito che Nalco, una società di trattamento delle acque e di servizi ambientali, ha scelto un percorso che si muove lungo queste linee. L’azienda ha spostato un gruppo di risorse da un’area del business in declino mettendoli al lavoro sul controllo dell’inquinamento. E l’amministratore delegato di una media azienda di prodotti di consumo mi ha detto che il suo dipartimento IT aveva ridotto efficacemente i costi energetici, al punto di risparmiare circa il 15% dei costi del dipartimento, o l’equivalente di uno su sette dipendenti.

Le aziende che trovano un modo per preservare riserve di cassa e mantenere il livello d’occupazione delle risorse, possono ripartire con la crescita più velocemente quando l’economia si riprende.

Tom Pincince, il fondatore della Digital Lumens, una società di eco-illuminazione, mi ha detto: “Preferisco risparmiare un kilowatt che licenziare una persona”.

Sono opinioni forti che si basano su alcune argomentazioni che non è facile smontare. Va detto però che né Barker né Mintzberg contestano che il manager debba avere competenze specifiche di tipo funzionale, quelle che occorrono per svolgere il lavoro di cui si è incaricati. Il punto cruciale riguarda la possibilità di insegnare a gestire un’organizzazione dove le competenze specifiche sono multiple e dove la combinazione tra queste e la realtà in evoluzione non è qualcosa che “si insegna”, ma solo qualcosa che “si apprende”.

La distinzione tra insegnare e apprendere è cruciale: un corso MBA può insegnare qualcosa di utile, ma non può insegnare a essere un manager; per contro, se all’interno di un corso MBA vi sono persone con esperienze e competenze diverse e avanzate, allora lo scambio tra di esse consente una crescita professionale feconda che apre la strada all’apprendimento. Non è dunque una questione di programmi ma di contesto: i primi si insegnano, il secondo consente l’apprendimento attraverso l’integrazione.

Insomma, se medici, avvocati, ingegneri o architetti necessitano di un insegnamento professionale specifico – e la loro istruzione è di carattere strettamente professionale – i manager necessitano di una conoscenza di base, ma soprattutto di una forte esposizione all’esperienza, propria e altrui. L’istruzione è, in questo senso, utile ma non necessaria, poiché è innegabile che vi siano dei formidabili manager senza MBA e/o senza laurea.

I lettori ricorderanno il dibattito che si è svolto su Harvard Business Review Italia nel mese di marzo 2009, a seguito dell’articolo di Khurana e Nohria dell’ottobre 2008 dal titolo “E’ ora che il management diventi una vera professione”. I due autori sostenevano la tesi opposta a quella di Barker e Mintzberg: specie in conseguenza degli scandali di Wall Street e della crisi finanziaria ed economica, emerge come necessità che i manager seguano percorsi formativi definiti e aggiornamenti professionali ricorrenti, rispondano a ordini professionali che si facciano garanti rispetto al pubblico della loro competenza e della loro eticità, seguano codici di comportamento ben delineati rispetto ai quali le inosservanze possano venire sanzionate.

Su tutti questi punti il dissenso di Barker e Mintzberg è netto: non esistono dei confini definibili di una disciplina del management, né se ne possono fissare; non ci sono, né dovrebbero essere introdotti, meccanismi di formazione né tantomeno di controllo. Insomma, il management non è una professione e ogni tentativo di renderla tale sarebbe un disastro.

Su tutto questo è aperto il dibattito e i lettori di HBR sono caldamente invitati a prendervi parte, inserendo i loro commenti in quest’area del nostro sito web. Nei prossimi mesi torneremo sull’argomento e pubblicheremo la sintesi di quella che è una discussione che viene da lontano e che non si esaurirà tanto presto.

Oltre 250 partecipanti hanno seguito il 17 e il 18 maggio scorsi il primo Global Business Summit promosso congiuntamente da Harvard Business Review Italia e Il Sole 24 Ore, un evento che ha avuto come obiettivo quello di porre a confronto alcuni dei migliori esperti mondiali di management con manager ed esperti italiani del massimo livello sul tema generale delle strategie di crescita del dopo-crisi e sulle principali sfide interne e internazionali che le imprese si trovano a fronteggiare.

La conferenza, intitolata “Crescita e sfide globali”, si è articolata su quattro sessioni in cui si sono alternati momenti di analisi e riflessione e tavole rotonde di discussione tra i diversi protagonisti. La prima sessione, dedicata al nuovo panorama competitivo globale, si è aperta con una relazione di David A. Moss, docente di Business ed Economia internazionale alla Harvard Business School, che ha tracciato un quadro della situazione economica e di mercato in atto e ne ha analizzato le prospettive future. Per garantire uno sviluppo equilibrato e scongiurare nuove crisi finanziarie, ha detto Moss, sarà cruciale l’introduzione di nuove regole per il settore bancario e finanziario, concepite in modo da non scoraggiare l’attività dei mercati, ma severe abbastanza per evitare gli sconsiderati comportamenti che negli anni scorsi hanno portato alla crisi e alla recessione. In ogni caso, la prima regola cui attenersi, che riguarda banche e imprese allo stesso modo, sarà quella di ridurre l’uso della leva finanziaria che ha finora consentito esposizioni al rischio oltre il limite del ragionevole. Se, in generale, le nuove regolamentazioni saranno all’altezza dei bisogni, si potrà avere nei prossimi anni, ha detto Moss, una nuova “età dell’oro” di sviluppo e crescita su scala mondiale.

Alla relazione di Moss è seguita una sessione coordinata dal direttore de Il Sole 24 Ore, Gianni Riotta, che ha visto come protagonisti l’amministratore delegato di Impresa San Paolo, Corrado Passera, e l’amministratore delegato di Vodafone, Paolo Bertoluzzo. Nel suo intervento Passera ha analizzato la genesi della crisi e le responsabilità delle istituzioni per la futura fase di crescita. La situazione resta difficile, ha detto, e la politica appare in sistematico ritardo nell’adozione di nuove regole che disciplinino i mercati. Ha concordato sull’esigenza di tenere bilanci più puliti e soprattutto di ridurre l’indebitamento, specie quando questo resta al di fuori dei bilanci aziendali, una pratica da cancellare. Il problema è che a livello internazionale molti predicano bene ma razzolano male. Sono troppi a ostacolare le nuove regole e si rischia così che in futuro l’instabilità continui a prevalere sui mercati.

La relazione di Paolo Bertoluzzo si è focalizzata sul ruolo che le telecomunicazioni potranno avere per la crescita globale. Il settore è il più vasto al mondo dopo quelli dell’acqua e della generazione elettrica. La telefonia mobile è usata da miliardi di persone e sta cambiando il paradigma della comunicazione globale. In Italia, che nel mondo è il Paese leader nella diffusione delle tlc mobili, le telecomunicazioni possono svolgere un ruolo trainante per uscire dalla crisi, poiché si è visto che anche nel centro della fase di crisi e recessione hanno continuato la fase di espansione e di investimenti, con prezzi medi in discesa e funzione anticiclica rispetto agli altri settori. Oggi la sfida è portare la banda larga a tutta la popolazione, un’infrastruttura fondamentale per incrementare produttività e performance nelle imprese e migliorare la vita delle persone di qualunque età e fascia sociale.

Per Dante Roscini, docente alla Harvard Business School, il punto nodale è trovare la formula appropriata per rilanciare la crescita in Italia e in Europa. Per recuperare competitività, è indispensabile un’azione che si basi sui punti di forza che, in Italia, si trovano soprattutto nelle piccole e medie imprese molto competitive, spesso situate in distretti industriali di elevata efficacia. Anche soluzioni aggregative come i consorzi e i network di imprese possono contribuire a superare i limiti dimensionali che spesso frenano la capacità di affermarsi sui mercati globali. È però indispensabile una incisiva azione del Governo per semplificare le leggi e le norme che ostacolano la possibilità di varare nuove iniziative imprenditoriali e, in generale, fare business ai diversi livelli. Queste barriere costituiscono anche il motivo per cui le aziende straniere evitano di norma di investire in Italia e privilegiano spesso altri Paesi europei che offrono condizioni di contesto più agevoli ed efficienti.

Alla tavola rotonda sul rilancio del Sistema Italia hanno, quindi, preso parte alcuni importanti business leader di aziende italiane e multinazionali. Il vicepresidente di Microsoft Corporation, Umberto Paolucci, ha battuto il tasto dell’utilizzo di information technology e telecomunicazioni per rendere maggiormente performanti le imprese e portare maggiore benessere in tutte le aree del pianeta. Due, in particolare, le strade da seguire, specialmente in Italia: l’ammodernamento e la digitalizzazione della Pubblica amministrazione, e una maggiore penetrazione degli strumenti informatici nelle imprese di minori dimensioni. Per Nicola Ciniero, amministratore delegato di IBM Italia, esiste una enorme opportunità su scala globale che si può sintetizzare nella formula “a smarter planet”: una maggiore diffusione delle nuove tecnologie a ogni livello, maggiore istruzione dei giovani e processi di innovazione sistematici sono la chiave del futuro su cui occorre puntare.

A sua volta, il direttore generale di Italcementi, Giovanni Ferrario, ha insistito sull’esigenza di investire per preparare l’espansione del futuro. In particolare, occorre modificare prodotti e processi per avviare un percorso di economia e business sostenibile, sia in termini di crescita a lungo termine, sia di sviluppo compatibile con le esigenze dell’ambiente e delle nuove generazioni. Se si usa bene la crisi in atto, è stata la sua conclusione, si avranno in futuro vantaggi competitivi consistenti e benefici ripartiti tra tutti i Paesi e le diverse fasce di popolazione.

La seconda sessione dei lavori del Global Business Summit si è concentrata su innovazione e strategie di business. Coordinata dal senior editor della Harvard Business Review, Anand Raman, la sessione ha approfondito il tema da molteplici punti di vista. Gary Pisano, docente di Business Administration alla HBS, ha evidenziato i grandi cambiamenti in atto nei processi di innovazione su scala globale. Ciò che balza all’attenzione è la crescente tendenza all’innovazione collaborativa, che si svolge non solo tra aziende diverse e spesso in competizione tra loro, ma con il determinante concorso di esperti che entrano in relazione attraverso la rete e i social media. E si tratta di processi che sempre più coinvolgono attori collocati nei Paesi emergenti, e non più nelle tradizionali aree forti come Usa, Ue e Giappone. La nuova legge da tenere presente e che “non importa quanto sei bravo, le persone più in gamba lavorano altrove”. Il problema diventa quindi non solo mobilitare al meglio le intelligenze esterne, ma integrare l’esterno con l’interno all’azienda. È il principio della community innovation, che rende la capacità di realizzare l’innovazione organizzativa altrettanto importante di realizzare l’innovazione tecnologica.

Proseguendo sulla linea di ragionamento di Pisano, anche Alessandro di Fiore – presidente di StrategiQs Edizioni-Harvard Business Review Italia – ha guardato in avanti alla definizione di un nuovo modello di innovazione e di business. Di norma, ha detto, c’è forte disallineamento tra strategia, organizzazione e competenze e questo compromette la ricerca dei risultati. L’errore è spesso il punto di partenza: molte aziende effettuano le tradizionali analisi della concorrenza per identificare le opportunità esistenti; oggi occorre invece comprendere a fondo quali sono i grandi bacini di domanda ancora potenziale, come mostrano i numerosi casi di successo di aziende che hanno inventato nuovi business fino a quel momento inesistenti, come ad esempio Wii, Nespresso, Canon, Apple-iPod e molti altri. Inoltre, occorre guardare non solo ai top customer, ma anche “alla base della piramide”, e alla “coda lunga” teorizzata da Chris Anderson. Il nuovo modello di business che ne consegue permette di innovare la strategia identificando una nuova value proposition in grado di erogare valore e rafforzare le competenze interne, con il risultato finale di generare una formula di profitto sostenibile nel tempo.

La sessione si è chiusa con un’analisi di Elserino Piol, presidente di Pino Partecipazioni, che ha condiviso la sua lunga esperienza nel campo del finanziamento dell’innovazione. Il venture capital in Italia è debole per cui è spesso difficile portare avanti attività di innovazione con elevati margini di rischio. Occorre, però, stimolare l’innovazione anche con il concorso pubblico, come è accaduto in molti Paesi divenuti leader dell’innovazione in pochi anni, come Francia, Israele e altri. Non si tratta di erogare finanziamenti (anche se questi aiutano), ma di creare un sistema che consenta l’esplicazione di forze imprenditoriali capaci di realizzare iniziative avanzate. La politica di innovazione in Italia è purtroppo ferma al palo e le conseguenze sono evidenti nelle scarse attività di ricerca e sviluppo e nell’insufficiente capacità di innovare della grande maggioranza delle imprese.

La seconda giornata di lavori si è aperta con la sessione dedicata ai “nuovi comportamenti dei consumatori tra crisi e web 2.0”, ed è stata coordinata dal vicedirettore de Il Sole 24 Ore Alessandro Plateroti. L’intervento di John A. Quelch, docente di Business Administration alla HBS, ha messo in evidenza i fattori che oggi caratterizzano i nuovi orientamenti al consumo in seguito alla recessione: consumi più austeri e in minore quantità, consumatori più informati grazie alla rete e più esigenti in termini di value for money, maggiore sensibilità al prezzo e maggiore focalizzazione sulle funzioni d’uso. C’è maggiore segmentazione nel mercato e questo richiede alle aziende strategie più consapevoli. La domanda che ci si pone è se questi orientamenti al consumo siano temporanei o destinati a durare. La risposta di Quelch è che l’effetto di reddito si potrà attenuare nel tempo a mano a mano che la ripresa avanzerà, ma che comunque certe tendenze sono qui per restare. I consumatori chiedono sempre più prodotti affidabili e al prezzo giusto, hanno maggiore sensibilità ambientale e non vogliono più essere presi in giro da promesse mirabolanti di campagne pubblicitarie senza freni. Nel web circolano tutte le informazioni e l’offerta di nuovi prodotti ne dovrà tenere conto in modo sistematico, pena l’esclusione progressiva dal mercato.

La relazione di John Deighton (a sua volta docente di Business Administration alla HBS) ha approfondito l’elemento della nuova realtà dei social networks e dei social media nella logica del web 2.0. La realtà dell’interattività in rete è ormai una tendenza globale e inevitabile e le aziende devono entrare in questa logica con estrema urgenza. Una reputazione può essere esaltata o distrutta in rete in poche ore dai navigatori del social media (i “nuovi barbari” insurrezionisti che applicano le strategie della guerriglia in rete) e le aziende devono innanzitutto imparare a difendersi, e quindi cercare le vie per girare in positivo il potenziale dell’interattività 2.0.

La parola d’ordine d’ora in poi è “non litigare, ma entrare in relazione”. Per chi è in grado di farlo, il ritorno è, e sempre più sarà, molto elevato. Al contrario, chi non saprà gestire i social media verrà con ogni probabilità escluso dal mercato.

La sessione finale, coordinata da Enrico Sassoon, direttore di Harvard Business Review Italia, ha preso in esame un’altra tendenza fondamentale dei mercati, e cioè la sfida della sostenibilità in termini sia sociali che ambientali. L’intervento di Kasturi Rangan ha consentito di porre in una chiara prospettiva il fatto, ormai acquisito, della necessità di passare da strategie in cui la sostenibilità è vissuta come un ostacolo, a strategie che invece ne esaltano il potenziale in rapporto alla nuova domanda sociale e di consumo. L’ambiente di business internazionale si sta velocemente spostando, sotto la spinta dei consumatori, verso comportamenti di rispetto delle esigenze di tutti gli stakeholder, superando le logiche finora prevalenti di massimizzazione degli interessi degli shareholder. E questo accade non solo nei mercati più avanzati, ma ovunque nel mondo. Strategie di sviluppo sostenibile, di grande trasparenza e di orientamento al cliente, saranno quelle che maggiormente porteranno vantaggi alle aziende che decideranno di investire in questa direzione.

Che l’impegno ambientale costituisca la frontiera più avanzata della strategia d’impresa del futuro lo ha confermato, nella relazione conclusiva, l’amministratore delegato dell’Enel, Fulvio Conti. La generazione di energia elettrica si va velocemente spostando verso fonti meno inquinanti, con la prospettiva di arrivare a emissioni zero, almeno per quanto riguarda l’anidride carbonica nella generazione energetica, negli orizzonti temporali previsti dai trattati internazionali. Conti ha effettuato una panoramica ad ampio raggio, confermando l’impegno per il nucleare, che potrà migliorare non solo il mix energetico del Paese, ma anche consentire di abbattere i prezzi di approvvigionamento dell’energia, oggi ben superiori in Italia rispetto ai principali concorrenti.

I due giorni di lavoro hanno prodotto, secondo le valutazioni dei partecipanti, un flusso imponente di idee e di spunti da riportare in azienda, e questo ha costituito il risultato più importante che si voleva raggiungere. Il Global Business Summit sarà replicato nei prossimi anni, come hanno annunciato l’amministratore delegato de Il Sole 24 Ore Donatella Treu e il presidente di StrategiQs Edizioni Alessandro Di Fiore, in una prospettiva che nel 2011 porterà a contatto i migliori esperti internazionali con la leadership delle principali aziende italiane e internazionali.

Il fatto è che le nostre debolezze spesso sono l’immagine riflessa dei nostri punti di forza ed è importante realizzare che non dovremmo approfittare dei nostri pregi a tal punto da farli diventare delle debolezze. C’è sempre un punto ottimale: la fiducia che non sconfina nell’arroganza, l’arguzia che non scivola nel sarcasmo e la diligenza che non diventa perfezionismo. Ho avuto modo di osservare diversi leader che sono caduti nella trappola forza/debolezza; lodati e premiati per aver dimostrato particolari qualità durante la loro carriera, sono diventati ciechi ai lati in ombra di questi punti di forza. E, spesso, questa miopia può rovinare una carriera.

Sono stata perciò molto interessata nel leggere una nuova ricerca che scava nei lati oscuri dei leader. I ricercatori hanno intervistato 18.000 leader inglesi nell’arco di un decennio (dal 1999 al 2009) per scoprire cosa li ha fatti deragliare sotto pressione. Hanno identificato 11 cause – punti di forza che sotto pressione si sono trasformati in debolezze – che comprendono scaltro/diffidente, affascinante/manipolatore, vivace/drammatico e diligente/perfezionista. Queste “caratteristiche oscure” erano presenti nell’85% dei leader intervistati, il 16% dei quali ne possedevano tre.

È interessante notare che la più comune caratteristica del lato oscuro nel Regno Unito è deferente/dipendente, cioè l’essere troppo accomodante e pacificatore quando si è sotto pressione. In più un quarto dei leader inglesi tende anche a ritirarsi dalle situazioni difficili e a rendersi distaccato.

Le implicazioni di questi risultati sono significative per le compagnie alle prese con le incertezze della nuova era economica. Considerate, per esempio, una compagnia il cui Senior Executive team è uniformemente deferente: cosa succede quando si trovano di fronte a una crisi oppure un CEO onnipotente guida la loro strategia nella direzione sbagliata? Il buon senso dice che dovrebbero prendere di petto la crisi o sfidare il CEO, ma la ricerca suggerisce che saranno più propensi a tenere tutti la testa bassa. Questo comportamento si è manifestato alla Royal Bank of Scotland quando l’anno scorso è stata soggetta a una pesante pressione: è stato evidente che il senior team non ha adeguatamente messo in discussione la strategia né chiamato il CEO a rispondere delle sue azioni.

Sono sicura che tutti possiamo proporre esempi di manager e leader che non sono coscienti del lato oscuro del loro entusiasmo (volatilità), fascino (manipolazione) o concentrazione (aggressione passiva). Molto spesso sono consapevoli solo degli effetti positivi delle loro personalità, non prendendone in considerazione l’impatto negativo su quanti li circondano. Se rimangono impervi ai feedback – oppure la cultura organizzativa non supporta feedback individuali – allora i Senior leader rischiano di sabotare sia le loro carriere che le loro compagnie. Un leader che si assume un ruolo da Senior dovrebbe ricordare che ci sono molte cose al di là del suo controllo che possono farlo deragliare e quindi non dovrebbe aggiungere anche i suoi “punti ciechi” all’elenco.

Quindi, cosa possono fare le organizzazioni e gli individui?

1) Individuare potenziali deragliatori in fase di reclutamento. Non vi fate abbagliare da eccezionali prestazioni in un’area per poi scoprire una mancanza di competenza di base in altre. Dirigenti forti e concentrati sui risultati possono essere desiderabili, ma questi tratti devono essere bilanciati da una certa capacità di gestire le persone. Allo stesso modo, rendetevi conto che il successo in una società non necessariamente significa successo garantito in una diversa cultura organizzativa.

2) Assicurarsi che le carriere vengano gestite in maniera sostenibile. Molte organizzazioni accelerano la carriera degli high-fliers spingendoli al di là delle loro reali capacità, ignorandone limitazioni e carenze finché non emergono in momenti di pressione. Questo può seriamente danneggiare la persona, la squadra e l’organizzazione.

3) Usare feedback e test psicometrici per aumentare la consapevolezza. Regolari sondaggi di feedback a 360 gradi possono aiutare i dirigenti e i top team (compreso il CEO) a identificare, comprendere e analizzare il reale impatto delle loro carenze. Test psicometrici come l’HDS possono anche aiutare i dirigenti a comprendere dove si trovano punti critici nelle loro personalità. Usando queste informazioni dovrebbero lavorare a una strategia personale per gestire queste carenze, sia attraverso il coaching che attraverso appositi programmi.

4) Comprendere come i tratti varino da una generazione all’altra. Secondo questa ricerca, per esempio, i membri della generazione Y sono molto più remissivi e deferenti di quelli di altre generazioni, fatto che può renderli riluttanti a prendere decisioni o a sfidare lo status quo. I membri della generazione X, invece, hanno maggiori abilità sociali, ma possono essere percepiti come superficiali o manipolatori se esagerano nel farvi ricorso.

Cosa pensi dei lati oscuri dei leader? Hai mai avuto modo di sperimentare come punti di forza possano trasformarsi in debolezze? Hai esperienze di “deragliatori” – tue o di altri – da condividere? E hai trovato dei modi interessanti per assicurarti che non si esageri nel ricorso ai propri punti di forza?

Perfino il Presidente Obama, che ha dimostrato in maniera magistrale le sue capacità oratorie durante la campagna, soffre di questo problema: una sua recente descrizione enfatizza il suo passare da un problema cruciale all’altro, come un ascoltatore di iPod che fluttua da una canzone all’altra. Non c’è tempo per gli album. Provare a fare troppo, troppo velocemente, e su troppi fronti può rivelarsi rischioso, nonostante le condizioni attuali richiedano che si agisca proprio in questo modo.

Una ragione in più, quindi, per concentrasi su come cercare di attirare l’attenzione degli altri. Il trucco sta nel mostrare movimento sulle problematiche che contano per ciascun punto, e aiutare coloro che sono maggiormente coinvolti ad afferrare il senso di ciò che stai cercando di comunicare —  ad esempio per quale motivo l’obbiettivo è importante per il gruppo o per l’organizzazione o in quale modo intendi procedere per andare da qui a lì.

Quindi non smettere di affinare le tue qualità oratorie; cerca piuttosto di imparare come muoverti più velocemente tra le diverse storie che racconti. Attraverso pratica e commenti, migliora la tua capacità di collegare le storie tra loro — pur mantenendole brevi al fine di conservare anche le soglie di attenzione più limitate. Poiché, seppure l’era digitale ci costringe a sviluppare capacità sempre più raffinate per un modo di pensare del tipo “sposta la tua attenzione ma resta presente”, in quanto leader tu sei ancora tenuto ad essere in grado di indirizzare un genere di narrativa che ragioni con la tua gente e li ispiri a muoversi assieme a te nella tua stessa direzione.

Una buona storia di leadership ha il potere di coinvolgere cuore e mente. Possiede questi sei elementi cruciali:

1. Attinge dal tuo vero passato e dalle lezioni che esso ti ha insegnato.
2. Risuona in maniera emozionante ai tuoi ascoltatori perché li coinvolge direttamente.
3. Ispira chi ti ascolta perché è alimentata dalla tua passione.
4. Mostra i contrasti tra i tuoi obiettivi e gli ostacoli che hai dovuto affrontare per raggiungerli.
5. Illustra con degli esempi vividi.
6. Insegna una lezione importante.

Leader di tutti i livelli e di qualunque estrazione sociale possono migliorare le loro abilità nel raccontare una buona e veloce storia di leadership. Ecco come: pensa ad una storia che soddisfi questi sei criteri e raccontala a qualcuno — qualsiasi persona a cui ti piacerebbe insegnare qualcosa — in meno di due minuti. Poi domanda a chi ti ha ascoltato quale impatto la tua storia abbia avuto su di loro. Si sono sentiti toccati? Hanno colto ciò che desideravi trasmettere loro? A quel punto, fai la stessa cosa con qualcun altro — ma fallo ancora più velocemente. Poi ancora, sempre più veloce.

Facci sapere che cosa ne hai dedotto.

Nelle ricerche condotte durante la preparazione del mio prossimo libro in uscita, Top Talent: tenere alte le performance quando il business è in calo abbiamo scoperto che dopo il crash finanziario dello scorso anno molte donne ad alto potenziale, più del doppio degli uomini – 84% contro il 40% –  stavano seriamente pensando di lasciare le loro posizioni. E quando la testa e il cuore sono fuori dalla porta, il resto del corpo prima o poi segue.

Le donne sono vittime di due tipi di problemi: vengono lasciate andare in misura sproporzionata e lasciano il lavoro in misura sproporzionata. Eppure, che sia su base volontaria o per effetto di una spinta, le cifre dimostrano che un esodo dei lavoratori di sesso femminile fa male alle imprese.

La ricerca condotta sia da Catalyst sia da McKinsey & Company dimostra che le imprese con un numero significativo di donne nel management hanno un ritorno sugli investimenti molto più elevato. Inoltre, un recente studio della London Business School mostra che, quando i gruppi di lavoro sono composti in egual misura da uomini e donne, la produttività aumenta. L’equilibrio dei sessi, secondo la ricerca, neutralizza il conformismo – la tendenza dei gruppi omogenei di difendere con forza le idee sbagliate perché tutti nel gruppo pensano allo stesso modo.

Da un eccellente studio pubblicato lo scorso ottobre dalla CERAM Business School è emerso che le imprese del CAC 40 (l’equivalente francese dell’indice di borsa Dow Jones Industrial Average), con un’alta percentuale di donne nel top management, hanno registrato una migliore resistenza alla crisi finanziaria. Le società con meno donne manager hanno avuto un calo maggiore nel valore delle proprie azioni a partire dal gennaio 2008.

I fatti non potrebbero essere più chiari: donne intelligenti equivalgono a imprese più forti.

Non appena è iniziata l’uscita dalla recessione globale, le imprese lungimiranti hanno cominciato a costruire una solida piattaforma attraverso programmi che forniscono la spinta sia per le donne con elevate performance sia per quelle ad alto potenziale.

Intel ha organizzato seminari per lo sviluppo della carriera mirati esattamente a conservare una delle sue popolazioni più a rischio: donne ingegneri di livello intermedio. I dati raccolti nelle interviste avevano rivelato che molti di questi tecnici di talento stavano andando via non per avere più tempo da passare con la famiglia, ma perché non si sentivano più stimolate o appassionate del proprio lavoro.

Nel 21° secolo, le persone di talento di entrambi i sessi si sentono spesso ostacolate da un percorso tradizionale di carriera verticale, che segue una linea retta su una scala stretta. Sono invece interessate e aperte a movimenti orizzontali e una varietà di opzioni di “stile di lavoro”, come ad esempio orari flessibili e telelavoro, fintanto che queste opzioni sono intellettualmente e professionalmente stimolanti e/o soddisfano gli impegni personali. Purtroppo, se non sanno come esprimere quei desideri o pensano che non saranno soddisfatti dal loro attuale datore di lavoro, cominciano a guardare altrove.

In un breve seminario di Intel sulla carriera si incoraggiano i partecipanti a identificare ciò che è veramente stimolante nel lavoro che stanno facendo, nonché il tipo e la qualità del lavoro che vorrebbero fare nei successivi cinque, dieci e quindici anni. Poi si esercitano a discutere in modo efficace delle loro aspirazioni con i loro manager diretti, che a loro volta imparano come soddisfare le esigenze specifiche delle donne di livello intermedio. “Per noi, la condivisione delle idee è un fattore critico nelle economie in espansione come in quelle in recessione”, dice Rosalind L. Hudnell, diversity manager dell’azienda. “Ci siamo focalizzati sul mantenimento dei talenti chiave in questi tempi difficili”.

Un numero crescente di aziende sta insegnando alle loro donne ad alto potenziale a pensare strategicamente alla loro carriera – incoraggiando i loro responsabili a sostenerle. Un programma della Johnson & Johnson, chiamato “Taglia il Traguardo”, mira a fornire a donne manager dotate di grande cultura e di conoscenze, le competenze e le strategie utili a rafforzare le loro capacità e in seguito la loro carriera, rafforzando nel contempo la capacità dei loro supervisori di creare e gestire un ambiente che sfrutta le diversità.

“Questo non è un programma di recupero”, sottolinea JoAnn Heffernan Heisen, già responsabile della diversità. “E’ un programma di accelerazione delle carriere, perché sono già riconosciute come talenti ad alto potenziale”. Il seminario di quattro giorni è stato un tale successo che ne è stata sviluppata una versione analoga per gli uomini.

Anche le imprese nel tormentato settore finanziario riconoscono la necessità di coltivare questa risorsa trascurata. UBS ha recentemente lanciato due nuovi programmi volti a sostenere i dirigenti di sesso femminile. “Il collegamento con i Clienti in tempi difficili” è affidato alle donne della banca che sanno gestire la relazione con i clienti, che vogliono sfruttare la propria competenza per generare entrate per salire di livello. “Traccia il tuo futuro” è un seminario di consulenza per la carriera personalizzato per le donne ad alto potenziale in Asia. “Il messaggio del management è che la banca è ci tiene “, spiega Mona Lau, responsabile globale per la diversità e del campus di recruiting. “Vogliamo che restiate con noi”.

Scarica questa storia di successo (in inglese) per saperne di più sul laboratorio di Intel per lo sviluppo della carriera.

La sorpresa è cominciata quando siamo stati accolti dal Dr. Kentaro Toyama, vestito con il tradizionale kurta indiano, vice-direttore di MSR India. Nippo-americano di nascita, educato a Harvard e Yale, Kentaro ha lasciato nel 2005 la sua comoda posizione di ricercatore presso la sede Microsoft a Redmond per venire a Bangalore e avviare l’unità Tecnologia per i Mercati Emergenti (TEM), che ora dirige.

TEM cerca di indirizzare le esigenze socio-economiche e le aspirazioni delle persone nei Paesi dei mercati-emergenti come l’India, dove la maggioranza della popolazione non ha ancora accesso a tecnologie informatiche a prezzi abbordabili. Il lavoro di TEM è assolutamente in linea con quello dell’unità denominata Unlimited Potential Group della Microsoft, di cui ho scritto in passato.

Ciò che mi ha colpito di più di TEM è il background multidisciplinare del suo personale. Oltre a ingegneri e informatici, TEM annovera anche esperti di etnografia, sociologia, scienze politiche e sviluppo economico, che aiutano Microsoft a capire il contesto sociale della tecnologia nei mercati emergenti come l’India. Per esempio, abbiamo incontrato Aishwarya Ratan, un ricercatore associato esperto economista dello sviluppo, che sta esaminando l’erogazione di servizi finanziari a clienti poveri con bassa alfabetizzazione utilizzando le tecnologie della telefonia mobile. Un altro ricercatore, Nimmi Rangaswamy, che ha un background in antropologia sociale, sta conducendo una ricerca etnografica nelle baraccopoli urbane per individuare le esigenze socio-economiche dei micro-imprenditori – molte delle quali possono essere affrontate con la tecnologia.

Sfruttando il suo talento multidisciplinare, TEM ha sviluppato alcune soluzioni sorprendenti, progettate per i mercati emergenti e meno abbienti, sia in ambienti rurali che urbani. Per esempio, ha sviluppato il mouse MultiPoint, che consente a un singolo computer di essere condiviso da più bambini nei Paesi in sviluppo. Il mio preferito è il Digital Green (che ho soprannominato “L’idolo americano degli agricoltori”), una iniziativa Web 2.0 che connette gli agricoltori più innovativi per diffondere i migliori processi tra le comunità agricole. Digital Green ha vinto nel 2008 il premio Stockholm Challenge nella categoria Cultura.

Microsoft è senza dubbio il pioniere del modello di Ricerca & Sviluppo 2.0 – un modello organizzativo che si basa su antropologi ed economisti dello sviluppo per decifrare in primo luogo le esigenze socio-culturali degli utenti nei mercati emergenti come l’India e poi utilizzare queste profonde intuizioni per sviluppare adeguate soluzioni tecnologiche. Ed è significativo che Microsoft abbia scelto l’India come epicentro della trasformazione della sua Ricerca & Sviluppo globale.

In effetti, la diversità della complessa società indiana e i limiti della sua sfaccettata economia rendono l’India un parco giochi ideale per sperimentare il modello di Ricerca & Sviluppo 2.0, un modello che può aiutare le multinazionali a servire efficacemente i mercati emergenti che conosceranno un potente sviluppo nei prossimi decenni.

Tra le multinazionali tecnologiche, Microsoft spicca chiaramente con il suo approccio multidisciplinare alla Ricerca & Sviluppo che mira ad affrontare le grandi sfide della società. Sulla base della mia interazione con gli alti vertici di Microsoft, ecco alcuni principi di base che propongo ai dirigenti senior di altre multinazionali che vogliono utilizzare il modello Ricerca  & Sviluppo 2.0 nelle propria unità per i mercati emergenti come l’India:

1. Rispondete alle esigenze della società, non solo alle esigenze B2B o B2C. Come Microsoft, cercate di affrontare le grandi questioni sociali come l’analfabetismo e la carente assistenza sanitaria che affliggono le masse nei mercati emergenti come l’India, il Brasile e il Sud Africa. Inserite economisti dello sviluppo nei gruppi di Ricerca & Sviluppo per collaborare con gli ingegneri ed elaborare soluzioni economicamente efficaci per risolvere questi problemi cruciali della società.

2. Sfruttate le Organizzazioni Non Governative e gli imprenditori di base per mettere a punto nuove soluzioni. Una volta che il gruppo multidisciplinare di Ricerca & Sviluppo ha individuato una soluzione a un problema sociale (come la mancanza di accesso ai servizi finanziari), collaborate strettamente con le Organizzazioni Non Governative locali e i micro-imprenditori per estendere questa soluzione alle masse. In caso contrario, l’impatto sociale della vostra invenzione sarà limitato.

3. Utilizzate degli antropologi per collegare il vostro business formale con il settore informale. Il settore informale domina i mercati emergenti come Brasile e India (dove rappresenta il 90% della sua forza lavoro totale). Eppure questo settore informale rappresenta un enorme mercato potenziale. Per penetrare efficacemente questo mercato, ricorrete a degli antropologi sociali che, come intermediari di fiducia, possono facilitare connessioni e interazioni con gli utenti potenziali nel settore informale.

4. Replicate le migliori procedure in tutti i mercati emergenti e anche nei Paesi sviluppati. Fate come Microsoft, ossia prendete le migliori procedure e soluzioni sviluppate in India e replicatele in altri mercati emergenti e anche sviluppati. Ad esempio, la California (che sta tagliando il suo bilancio per l’istruzione) può sicuramente beneficiare di programmi di alfabetizzazione online basso costo inventate in India. E l’amministrazione Obama potrebbe frenare le spese sanitarie fuori controllo degli Stati Uniti diffondendo su larga scala in tutta l’America soluzioni indiane ormai collaudate, come la telemedicina.

La vostra organizzazione ha applicato uno qualsiasi di questi principi di Ricerca & Sviluppo 2.0? Quali esperienze avete osservato finora?

Alcuni mesi fa, Lisa ha perso il suo posto di lavoro.

Ecco la spiegazione: non è stata licenziata malgrado il suo eccellente standard lavorativo. E’ stata licenziata a causa di esso.

Per capirlo, andiamo indietro di un anno, a quando il governo degli Stati Uniti salvò l’AIG dal tracollo. “E’ troppo grande per fallire,” ci dissero. La ricaduta potrebbe raggiungere ogni angolo e interstizio della nostra economia. Le ripercussioni potrebbero essere avvertite in tutto il mondo. Il fallimento non era un’opzione praticabile. Così abbiamo pompato miliardi di dollari nella sopravvivenza dell’azienda.

D’altro canto, quando Lehman stava barcollando sull’orlo del collasso, il governo decise che la società era abbastanza piccola da far prendere in considerazione l’opzione del fallimento e che, date le alternative, quella era l’opzione migliore disponibile. E così Lehman fallì. E la nostra economia partì in caduta libera. Oops.

L’errore del governo è stato giudicare la Lehman in base alle sue dimensioni. Pensavano che il crollo di Lehman sarebbe stato contenuto, che avrebbe colpito solo Lehman e poche altre società. Ma si erano sbagliati.

Perché è non mai stata una questione di dimensione. AIG e Lehman non erano troppo grandi per fallire. Erano troppo complesse per fallire.

Il loro business era troppo complicato. Un numero incalcolabile di piccoli accordi e affari che nessuno — inclusi i dirigenti e i manager delle due società — comprendevano pienamente. Avevano sbriciolato enormi fette del loro business in innumerevoli esigue porzioni e poi le avevano sparse in giro a milioni di persone. Non era possibile tenere traccia del business.

Questo fatto ha generato un Nodo Gordiano. La leggenda vuole che Gordio, re dell’omonima città di Gordio, avesse intrecciato un nodo così intricato che nessuno era in grado di scioglierlo. Non c’erano estremità visibili. E’ rimasto così per secoli.

Quale lezione traiamo da tutto questo? Quanto più è difficile sbrogliare e districare il tuo lavoro, tanto più è pericoloso e imprevedibile lasciarti fallire. Il rovescio della medaglia è che quanto più è facile sgarbugliare il tuo lavoro — capire il tuo lavoro, come lo stai svolgendo, e chi sono quelli con cui ti rapporti mentre lo svolgi — tanto più è sicuro tagliarti via.

E questo ci riporta a Lisa. Ho parlato con il manager di Lisa, Sam, a proposito dei motivi del suo licenziamento. Anche Sam era turbato e preoccupato della cosa; la decisione era stata presa a un livello più alto dell’organizzazione.

“Onestamente?” Sam mi ha detto “Lisa è stata licenziata perché licenziarla era sicuro. Sapevamo quello che stava facendo, con chi lavorava, e di cosa era responsabile. Il suo lavoro era sotto controllo. Ne capivamo l’impatto. Ci sono altri dipendenti che sono meno efficaci, meno produttivi, meno bravi, ma non possiamo licenziarli perché non sappiamo interamente che cosa facciano, e quali conseguenze potrebbe avere il loro licenziamento”.

In altre parole Lisa era chiara, coscienziosa e sufficientemente controllata)per fallire. E così è stata licenziata. Altri dipendenti, magari quelli più sconsiderati e spericolati, il cui lavoro era meno chiaro e più confuso — gli equivalenti individuali di AIG o Lehman — ponevano più di un rischio. Così, i loro posti di lavoro erano al sicuro.

Quando viene licenziata la persona sbagliata, il danno è per tutti quelli coinvolti — la persona e la società in cui lavora. Ci sono due modi, uno migliore e un modo peggiore, per risolvere questo problema. Vediamo prima il modo peggiore: se siete dipendenti e desiderate proteggere la vostra posizione, potete fare due cose:

1.     Eccellere. Più siete efficaci nel rispettare gli obiettivi e meno probabile sarà che vi lascino andare. I datori di lavoro apprezzano la produttività.

2.     Essere confusionari. Più raggiungete i vostri obiettivi in modo ambiguo e confuso e più difficile sarà licenziarvi. I datori di lavoro temono l’incertezza.

Ci sono due problemi con questo atteggiamento. Uno, potrebbe ritorcersi contro di voi. Essere troppo opachi potrebbe costarvi il posto di lavoro, soprattutto se non siete davvero eccellenti come credete. E due, mentre questa strategia potrebbe esservi d’aiuto come individui, danneggia però l’azienda, cosa che, alla fine, sarà un male per voi come individui.

Ci siamo ritrovati in questo caos economico in parte perché i nostri dirigenti non hanno capito quello che stava succedendo nelle loro aziende. Mentre stringere un nodo Gordiano può anche aiutare gli individui a conservare il loro posto di lavoro, scioglierlo aiuterà le imprese a sopravvivere. E’ questa la sfida cruciale che l’industria deve affrontare oggi.

Ed ecco qui il modo migliore —un modo che aiuta tutti quanti. Non lasciate che ogni vostro dipendente sia un nodo gordiano. I dirigenti e i manager non possono permettersi il mistero. Hanno bisogno di sapere cosa fa ciascuno in azienda. E non solo i risultati, ma anche i comportamenti.

Mettete per iscritto le descrizioni dei ruoli aziendali (o fate in modo che ciascuno si scriva la propria); garantitevi che ogni impiegato abbia un piano di transizione con un sistema chiaro, organizzato, standardizzato di gestione delle informazioni; e, soprattutto, comunicate. Non sto suggerendo di controllare tutto quello che i dipendenti fanno — cosa che sarebbe micro-gestione — sto suggerendo di sapere che cosa fanno.

Quando una società licenzia la persona sbagliata, è molto più che semplicemente una cattiva decisione. È un’ingiustizia. E, con un po’ di lavoro, si può prevenire.

C’è una bella storia raccontata da Isaac Luria, un mistico Ebraico del XVI secolo. Secondo Luria, Dio mise la luce divina in un certo numero di recipienti speciali da utilizzare per la creazione del mondo. Ma la luce di Dio era troppo grande per essere contenuta e i recipienti furono distrutti, disperdendo frammenti di luce in tutto l’universo. È nostro compito riparare il mondo, raccogliendo la luce dispersa. Si tratta di un lavoro che deve essere trasmesso da una generazione alla successiva; un lavoro che non avrà mai una conclusione.

Mentre ci facciamo strada attraverso le complessità del compito di riparare le nostre aziende, un lavoro che potrebbe richiedere diverse generazioni, cerchiamo di imparare a costruire recipienti più resistenti per contenere la luce. In questo modo, anche se dovessero esplodere, almeno raccogliere i pezzi sparsi in giro sarà un compito più facile.