Harvard Business Review Italia

Professione manager: il tramonto di un mito

Massimo Milletti — Mon, 05 Mar 2012 09:21:13 +0000

La riorganizzazione delle multinazionali
Da anni le grandi multinazionali hanno rivisto a più riprese le proprie organizzazioni sbucciando, come una cipolla, il potere e il contenuto delle posizioni locali. Issata la bandiera della globalizzazione, della delocalizzazione delle produzioni, dell’outsourcing delle attività non core, splendide “macchine da guerra” locali, piene di competenze di marketing, di tecnologie produttive, di innovazione prodotto, sono state progressivamente smontate trasformando le strutture locali in bottegoni focalizzati sulla vendita di prodotti i cui approvvigionamenti sono spesso gestiti altrove. Così, di colpo, marketing manager si sono trasformati in trade marketing manager, general manager hanno visto aggiunto al proprio titolo quello di commercial, CFO sono diventati dei financial controller e i country manager una sorta di grandi cerimonieri. Questo naturalmente non avviene in ogni azienda: alcune realtà mantengono ancora dei presidi locali importanti.
Per fare carriera, i manager italiani devono risalire, come salmoni guizzanti, le linee di business con le quali è stato affettato il mercato, spostandosi rapidamente tra un headquarter regionale e l’altro, con la prospettiva di arrivare a fine corsa a quello mondiale, la cui localizzazione spesso atterrisce la famiglia modello Gondrand. Ed è a quel punto che il nostro “salmone” si interroga sul suo futuro. Di rientrare in Italia con lo stesso gruppo, non se ne parla nemmeno; appoggiarsi a uno sponsor interno è quasi impossibile, in quanto il continuo cambio della struttura organizzativa non ha permesso di consolidare rapporti con uno sponsor forte. Dunque, non rimane che navigare, cercare addirittura di decelerare il tasso di crescita che inevitabilmente lo porterebbe sempre più in alto nella sua business line, magari in aree geografiche non particolarmente gradevoli, con una responsabilità che cresce in funzione del maggior numero di Paesi da seguire, facendo così ingrassare il suo già ricco patrimonio di miglia aeree e trasformandolo in manager dal titolo altisonante, anzi globale.
Peccato che le funzioni su cui egli ha la responsabilità reale siano al massimo tre o quattro e che il resto sia costituito da una ragnatela di dotted e solid line che lo imprigionano e mortificano, con la sola consolazione di poter dire di essere valutati sul profit & loss, secondo un meccanismo di una complessità comunque demotivante.
Ed eccolo il nostro manager da multinazionale, giunto all’apice della sua carriera internazionale, che dall’alto guarda il mondo e si chiede: ma quando potrò avere una posizione che mi permetta di decidere con totale autonomia? Ed allora si orienta, speranzoso, al mondo del private equity e delle aziende imprenditoriali che cercano degli AD a tutto tondo e che magari sono anche quotate in borsa. Ma il marchio di manager di multinazionale lo sfavorisce, soprattutto se si ha più di 45 anni.

Le organizzazioni piatte
Invenzione meravigliosa, ma solo per il numero uno. Coinvolgono sia le multinazionali che le realtà italiane e nascono sostanzialmente per ridurre i costi di struttura, per semplificare i processi decisionali, per avere l’azienda sotto controllo. All’inizio ne sono felici tutti: il capo azienda, che sente il gusto del comando allargato avendo almeno una ventina di riporti, e i riporti che sono orgogliosi di dipendere direttamente dal CEO. Spariscono le figure di raccordo: i direttori commerciali, i direttori industriali, i direttori tecnici, e in certi casi anche la direzione finanziaria viene spacchettata. Anche gli acquisti e la logistica hanno il loro momento di gloria con il riporto diretto al CEO, mentre rimane l’eterno imbarazzo a chi affibbiare la qualità e l’informatica.
Ma poi ci si rende conto che c’è un problema: nessuno può decidere autonomamente e tutto risale al numero uno, il quale ha poco tempo per occuparsi di tutti i denti del rastrello organizzativo. La tendenza inevitabile è che il capo azienda diventi sempre più autoritario in quanto caricato da un eccessivo numero di decisioni, anche operative, che deve prendere rapidamente e senza esitare. Ed egli è giustamente nervoso e sempre impegnato: risponde alle mail, ma è meglio decidere guardandosi negli occhi, i tempi per avere un appuntamento si allungano, gli incontri vengono disdetti, magari si fa anticamera e la segretaria impazzisce.
La struttura piatta, per definizione, non crea back up per la posizione del numero uno. Per cui le prime linee sanno che se il capo se ne va, ne arriverà uno nuovo da fuori, il che non è molto rassicurante né motivante. Per fare carriera, i più svegli devono guardare all’esterno dell’azienda. Esercizio non facile di questi tempi, in quanto le società che assumono vogliono “comperare” competenze e sono assai restie a prendersi dei rischi. Per cui sempre più spesso si parla di passaggi orizzontali, magari con un allargamento dell’area di business. Ma vale la pena lasciare la vecchia azienda per un passaggio laterale con un contratto che magari prevede anche il periodo di prova? Solo se la spinta a uscire è molto forte, altrimenti, zitti e allineati, si rimane aspettando tempi migliori.

Il terremoto del 2008
I manager vengono “esodati” in massa, parliamo di migliaia di dirigenti. Il processo comincia in sordina, lento, con i capi del personale che accompagnano le uscite con generosi incentivi resi possibili dai risultati ancora accettabili nel 2008, e con manager abbastanza accondiscendenti all’uscita poiché contano di ricollocarsi nel giro di qualche mese. Ma poi la situazione peggiora, anzi precipita: chi non ha ancora effettuato licenziamenti vuole recuperare in fretta spendendo meno, perché i conti sono peggiorati, per cui i tagli sono ancora più incisivi. E allora si colpisce tutti, i bravi e i meno bravi. Conta solo il numero di teste.
Rapidamente per strada si trovano manager estremamente in gamba, storditi come pugili, in quanto mai avrebbero pensato che ciò potesse succedere proprio a loro. I più minacciati sono quelli con retribuzioni pesanti (un tempo orgoglio e prestigio) che possono essere sostituiti attingendo dall’ampio serbatoio dei senzalavoro, pronti a reimpiegarsi a condizioni di saldo. Parte la paura che tocca tutti, i performanti e non, i forti e i deboli. Il manager perde rapidamente potere contrattuale. In tempi buoni bastava che minacciasse di andarsene e, se valido, otteneva quello che voleva. L’azienda, ma soprattutto il suo capo, non potevano permettersi il lusso di perdere un talento. Ora, se paventa le dimissioni, gli si spalancano le porte del direttore del personale che lo accoglie con una proposta di uscita che non può rifiutare.
Nel cambio del rapporto di forza all’interno delle aziende, il CEO, al quale è affidata la difficile missione di ristrutturare e rilanciare la società, diventa sempre più capo e meno manager, nel senso che aumenta il divario tra lui e i suoi riporti, il che può portare a incrinare l’ultimo e inviolabile tabù del manager: il rispetto per il suo status. Il manager, che si sente sempre più numero e sempre meno individuo, comincia ad adottare comportamenti aziendali focalizzati sulla conservazione del proprio posto di lavoro. La priorità diventa quella di accontentare e assecondare il proprio capo: terminano le discussioni interne, si fa “come vuole lui”. E “lui” scivola compiaciuto nella gestione autoritaria, che esalta le sue doti di condottiero.
Lo “zerbinaggio” contamina l’organizzazione. Spezzoni di orgoglio si trovano solo nei quarantenni che pensano di avere comunque ancora un mercato esterno. I cinquantenni navigano, puntando all’agognata isola della pensione che si allontana di giorno in giorno. Il rispetto delle regole di corretta gestione manageriale si assottiglia: è il tramonto del mito. Cerchiamo di riassumere:
le posizioni interessanti, per contenuti e autonomia, sono diminuite (almeno in Italia) nel corso degli ultimi 10 anni;
nelle aziende, il potere si è sempre più concentrato nelle mani del numero uno;
si è assottigliato il ruolo intellettuale/culturale del management, che si trova ora focalizzato sull’esecuzione, contribuendo solo marginalmente alle decisioni;
il timore della perdita del posto di lavoro, con la conseguente prospettiva di finire nel girone dei senzalavoro, ha alterato le relazioni interne aziendali, ponendo spesso il management in posizione di sudditanza psicologica, condizione che può portare alla perdita di dignità.
È tutto negativo dunque? È una professione da abbandonare? Direi proprio di no. Di manager ce n’è e ce ne sarà sempre bisogno. Si tratta di attraversare questa fase con il minor danno possibile. Vediamo qualche consiglio per gli aspiranti manager.

Cultura
Fondamentale diventa la scelta dell’azienda e, quando è il caso, dell’azionista. Al di là del settore aziendale, dei prodotti, dei mercati, è importante comprendere bene la cultura di gestione manageriale della società e capire se i valori espressi dall’azionariato sono in linea con i propri. Troppa poca attenzione viene dedicata a questo aspetto quando si valuta un’opportunità di lavoro. Da privilegiare sono le aziende con lunga storia e tradizione, con bassa rotazione nel top management, con cambi di assetti organizzativi ponderati e non frequenti.

Posizione e ruolo
Basilare è fare un mestiere che piace. Meglio lasciar perdere la ricerca del guadagno e della carriera, se vanno a detrimento del gusto del lavoro. Denaro e carriera oggi sono obiettivi più effimeri e meno scontati di una volta: perché dunque rinunciare a un mestiere che piace? Scegliere pertanto in azienda un ruolo che dia soddisfazione professionale e concentrare tutte le proprie forze per avere successo in quello specifico ruolo. Il successo può essere perfettamente slegato dalla carriera e dura di più. Successo da vedere non tanto in un’ottica di seduttiva notorietà, quanto piuttosto di riconosciuta competenza professionale. Oggi, con l’innalzamento della soglia del pensionamento e il conseguente allungamento della vita lavorativa, è diventato vitale svolgere un’attività che appassioni.

Imprenditori di se stessi
Non esiste più il concetto di azienda “mamma” che prende il neolaureato, lo forma, lo fa crescere, lo trasferisce, lo riprende e poi lo consegna amorevolmente all’INPS. Le società, oggi, cercano di sopravvivere, pensano solo alla creazione di valore per gli azionisti, mangiano altre aziende per non essere mangiate. I “figli”, che si arrangino! E i “padrini”? Dove sono finiti i padrini ai quali legarsi per farsi proteggere, acquisire favori e fare carriera seguendone la scia? Lottano anche loro per la sopravvivenza, non hanno tempo per gli altri, sono diventati egoisti. Bravi, magari se ne vanno da un giorno all’altro senza dire niente. Ecco allora che il giovane aspirante manager deve arrangiarsi da solo e imparare a gestire in modo imprenditoriale la propria carriera, chiedendo e ascoltando consigli di esperti per poi scegliere autonomamente, muovendosi con abilità e destrezza e magari anche con una buona dose di cinismo. L’importante è saper misurare le proprie forze, porsi obiettivi ragionevoli, perseguirli con determinazione, mai nuotare contro corrente, ed essere pieni di iniziativa.
In sintesi: più professionisti che carrieristi, per non tramontare.

Massimo Milletti è presidente di Eric Salmon & Partners.

Emergenza competitività: e l’Italia?

Enrico Sassoon — Sat, 03 Mar 2012 10:54:11 +0000

Eccessiva burocrazia pubblica, politica fiscale complessa e onerosa, infrastrutture carenti, esodo della produzione industriale all’estero, ricerca insufficiente o da focalizzare, studenti impreparati, sistema scolastico da correggere…Stiamo parlando dell’Italia? Per quanto possa sembrare sorprendente, questi sono i mali che angustiano gli Stati Uniti secondo i super-esperti che hanno partecipato al simposio organizzato a fine 2011 dalla Harvard Business School e che hanno quindi generato il grande numero di saggi pubblicati sul numero di Marzo della Harvard Business Review, con l’obiettivo di individuare i punti di debolezza dell’America ma, soprattutto, le strade per trasformarli in nuovi punti di forza in un futuro prossimo.
Paradossale che quella che rimane la più forte economia mondiale venga messa in discussione con toni estremamente allarmati e con argomenti che di sicuro si applicano, con poche modifiche, anche all’economia e al sistema istituzionale italiano. Gli esperti mobilitati da Harvard con toni da emergenza nazionale si sono applicati all’esercizio in modo efficace e hanno prodotto non solo gli articoli, ma una serie di raccomandazioni indirizzate sia al Governo e alle forze politiche, sia al mondo delle imprese e del lavoro per accelerare le riforme e i processi di decision making, per compiere rapidamente un salto che sia il più possibile condiviso verso una nuova e maggiore competitività degli Stati Uniti.
E da noi? Non c’è dubbio che in pochi mesi il Governo Monti abbia preso per le corna una serie di problemi gravissimi che l’Italia si porta dietro, da qualche anno alcuni, da vari decenni altri. Non è probabilmente realistico, ed è spesso ingeneroso, pretendere che nel dare priorità alla risoluzione del problema finanziario che minacciava di affondare l’Italia – e con essa sicuramente il resto dell’Europa, compreso l’euro – il Governo potesse curare i mali di diversa natura che ingessano il Paese e la sua economia con un colpo di bacchetta magica. Per la verità, va riconosciuto che molto si sta già facendo, e riguarda in buona parte l’elenco dei problemi elencati in precedenza e riferiti all’America. Burocrazia asfissiante, normative ipercomplesse e iper-numerose, semplificazione amministrativa, mercato del lavoro, occupazione giovanile, istruzione, infrastrutture… non sono criticità che si possono sbrogliare in pochi mesi. Ma ci si è messi all’opera, e la domanda più inquietante è quanto tempo ha davanti questo Governo prima che le forze politiche, screditate da troppi anni di malgoverno e corruzione, riprendano il controllo.
Lo sappiamo tutti: un anno o poco più non basta ed è indispensabile che ciò che si inizia oggi continui anche domani. In questa direzione, il compito delle imprese è grave e grande, e consisterà nei prossimi mesi e anni nel riuscire a ritrovare competitività anche grazie alle auspicate riforme, ma non solo. I leader delle imprese sono anch’essi chiamati a operare scelte coraggiose e non episodiche, a investire nel futuro della propria impresa e delle persone che vi lavorano, a dare un contributo decisivo allo sviluppo del Paese. Secondo le priorità che è urgente definire o ridefinire.
In questo senso, il lavoro svolto sulla competitività americana dagli esperti chiamati dalla Harvard Business School è prezioso anche per noi. E per questo motivo abbiamo chiesto a un nutrito gruppo di importanti leader d’impresa, economisti e consulenti di dare la loro valutazione sulle raccomandazioni avanzate dagli esperti americani e di considerarle alla luce della loro applicabilità all’Italian Disease.
Dalle loro riflessioni emerge un quadro composito, in parte omogeneo e in parte dissonante, come è giusto – e come è bene ai fini di un ampio confronto di idee – che sia. Di certo, il tono è anche nel nostro caso di una necessità urgente, se non di una emergenza nazionale. Ai primissimi posti dei problemi da affrontare con rapidità, lucidità e decisione ci sono i giovani, il mondo del lavoro, i temi dell’istruzione, le liberalizzazioni, la sostenibilità, un vero e proprio patto sociale tra i gruppi e tra le generazioni. E poi un deciso colpo alla burocrazia, alla corruzione, all’ipertrofia normativa, ai disastri giudiziari, alle paralisi del mercato, alla finanza d’assalto e agli evasori di mestiere.
Conforta questa visione che ha il sapore di un “nuovo umanesimo economico e imprenditoriale”, conforta che nessuno si appelli allo Stato evocando protezioni, né proponga, o pretenda, aiuti e sovvenzioni. Possiamo sperare in un futuro di modernizzazione che guarisca il malato d’Europa? E’ la convinzione che sta da sempre alla base del lavoro di questa rivista e dei suoi autori. Ma la modernizzazione non viene da sola, è un compito che ci riguarda tutti. Su questi temi il dibattito è comunque ancora all’inizio e intendiamo contribuirvi anche nel prossimo futuro. E, naturalmente, auspichiamo vi si uniscano i lettori di Harvard Business Review Italia, che sono invitati ad aggiungere i loro contributi e le loro idee e proposte a quelle che possono trovare in queste pagine.

PIETRO MODIANO
Liberalizzare per scatenare le energie competitive
L’interesse e la complessità – anche analitica – del caso italiano nascono dal fatto che debole crescita e bassa produttività sono fenomeni che caratterizzano l’intera economia e i dati macroeconomici, ma non riguardano – ed è un paradosso – proprio il settore esposto più degli altri e con meno barriere protettive alla concorrenza internazionale, e cioè la manifattura. Questa cresce più della media Ocse (dove cede il passo alla sola Germania), esporta bene, con quote di mercato stabili dal 2000 (sui Paesi industriali) e in buon recupero nel 2011, e ha livelli di profittabilità abbastanza elevati (prima della crisi, e in termini – per esempio – di margini operativi sul valore aggiunto, dove battiamo e di molto la Germania).
E’ da qui che si deve partire, altrimenti si rischia di usare le medicine giuste, ma per la malattia sbagliata, o meglio per curare una parte dell’organismo che non è quella malata. La manifattura certo andrebbe meglio con più ricerca, innovazione, istruzione eccetera, tutte cose risapute in gran parte. Non ci torniamo: sono ricette che vanno comunque bene. Ma partiamo per una volta dal fatto che la manifattura non è l’origine del male, che ha sede altrove: che è quanto dicono i dati. Il che apre molte e complesse questioni generali (per esempio: in Italia la manifattura attiva meno Pil del dovuto?), ma ci mette anche davanti a una evidenza essenziale per i policy makers: dove l’Italia compete liberamente va abbastanza bene, mentre ciò che non va è nei settori non esposti o meno esposti alla competizione globale.
Non è la perfezione ma, pensiamoci, meglio così che il contrario. Vuol dire che da noi la concorrenza non fa male, anzi, e suggerisce immediatamente che la prima terapia per la crescita è davvero quella delle liberalizzazioni, e più precisamente quella dello smantellamento di ogni posizione di rendita e di arbitrio non concorrenziale annidata ai confini fra il mondo dell’impresa privata e lo stato, con le sue inefficienze, e più in generale la pubblica amministrazione. Che è un’area enorme dell’economia, dove la sfera del privato interagisce, senza mercato, in modo spesso opaco e quasi mai efficiente con quella direttamente sotto il controllo pubblico, e che comprende settori disparati, dalla sanità, ai pubblici servizi locali, alle attività in regime concessorio o comunque – come l’edilizia – sottoposte a regolamentazioni pubbliche determinati ai fini della convenienza degli investimenti.
E’ una quota del Pil molto grande, in cui si concentra molta parte delle connivenze che rendono in apparenza irriformabile la nostra amministrazione pubblica e inefficiente una parte delle nostre imprese, quella appunto che non compete o che compete sotto qualche forma di tutela. Qui si annidano gran parte dei problemi del Sud e si forma quella cattiva produttività che fa media con quella più elevata della manifattura, generando i dati che sappiamo. La performance del manifatturiero italiano in questi anni dice (o ci fa sperare) che bonificando dalle rendite e dai parassitismi l’area grigia della non concorrenza, e quella dei rapporti opachi fra stato e privati, le energie competitive si libereranno, e con loro si libererà un potenziale di crescita che esiste, ma che attende, per l’appunto, di essere liberato.
Pietro Modiano è Presidente di Nomisma.

CARLO PESENTI
Investire in sostenibilità, crescere in competitività
Se le crisi rappresentano un fenomeno endemico nell’economia degli Stati moderni, allo stesso modo ne rappresentano un momento importante di discontinuità per una rinnovata crescita. Una sfida che premia chi è capace di interpretare nuove idee, nuove strategie, di chi anticipa nuove visioni. Di fronte a una crisi come quella attuale, strutturale e profonda, la vera opportunità di rilancio della competitività delle imprese italiane può risiedere solo nella implementazione di prodotti e processi innovativi che sappiano dare risposte economiche in uno scenario di sviluppo sostenibile. Ricerca scientifica e tecnologica tesa a soluzioni avanzate in un approccio multidisciplinare e flessibile in grado di dare risposte diverse in termini di processi, prodotti e servizi.
Se i Bric fondano la loro competitività sullo sfruttamento di vaste risorse naturali e un grande bacino di forza lavoro a basso costo, i Paesi maturi, che hanno impostato la propria crescita coniugandola a un diffuso benessere sociale e modelli di business fondati sulla primazia tecnologia laddove le risorse primarie sono scarse, devono ora trovare un nuovo orizzonte di sviluppo e saper creare programmi efficaci e di qualità, aventi come obiettivo la preservazione e l’uso intelligente della natura garantendo al contempo una equa redistribuzione del valore creato.
Come già espresso in precedenti interventi, le istituzioni nazionali e sovrannazionali devono agevolare investimenti in grado di sviluppare nuove tecnologie, strategie e metodi produttivi che oggi hanno una forte domanda nei Paesi maturi ma che presto diventeranno vantaggi competitivi per le nostre imprese nel mondo globalizzato. Quando si parla di agevolazioni si è portati a pensare che si tratti di finanziamenti, ma non è così. Per agevolazione intendo una corsia preferenziale sul piano delle normative e delle attuazioni per tutti i progetti innovativi e all’avanguardia che hanno una ricaduta significativa sotto il profilo della sostenibilità ambientale e della crescita sociale. Tali semplificazioni incentiverebbero gli investimenti e quindi la crescita interna consentendo lo sviluppo di soluzioni di eccellenza che saranno competitive in termini globali.
Carlo Pesenti è Amministratore delegato di Italcementi

PAOLO BERTOLUZZO
Più mercato e più spazio ai giovani
Le economie occidentali stanno attraversando una fase di transizione che richiede di ripensare radicalmente il modo in cui si spende e si produce, si investe e si lavora. E’ necessario elaborare un nuovo modello di sviluppo sostenibile. Alle imprese sono richiesti livelli di competitività sempre più elevati, mentre i capitali tendono a spostarsi verso i Paesi emergenti, che garantiscono tassi di crescita a doppia cifra.
Nel mondo delle telecomunicazioni sta emergendo una nuova “geografia”, dove la produzione delle tecnologie arriva sempre di più dall’area asiatica, lo sviluppo di software e servizi arriva dagli Stati Uniti, e gli operatori di rete sono stabiliti in Europa. E’ una geografia di divisione dei compiti che segnerà i prossimi anni, e nella quale Europa e Italia devono avere l’ambizione di giocare la loro partita nei servizi Internet.
In Italia abbiamo la creatività e le competenze per sviluppare nuove aree e riconquistare un ruolo centrale. Siamo ricchi di giovani e giovanissimi talenti che, anche grazie al basso costo delle tecnologie, inventano e innovano. Ma dobbiamo essere in grado di valorizzarli, contribuendo a costruire intorno a loro un contesto di tecnologia, di competizione e di lavoro veramente attuale e indirizzato al futuro.
Per dare impulso alla crescita servono infrastrutture di comunicazione avanzate che permettano di portare Internet a tutti – ai cittadini, alla Pubblica Amministrazione e alle imprese – con i relativi benefici di produttività, socialità, informazione ed educazione connessi all’economia digitale. Infrastrutture aperte e all’avanguardia per capitalizzare il valore degli investimenti pubblici e privati e modernizzare il Paese. La ricetta è: mercato e concorrenza in tutti i settori industriali, nessuno escluso, per innescare quel circolo virtuoso di investimenti, corsa all’innovazione e benefici per i consumatori. Più concorrenza quindi, ma anche nuovi equilibri tra imprese e sindacato che sappiano conciliare merito, tutele e sviluppo, con forme di flessibilità più evolute.
Solo cosi l’Italia potrà rilanciare la crescita, recuperare competitività e attrarre gli investimenti di aziende che guardano sempre di più ai mercati su scala mondiale.
Paolo Bertoluzzo è Amministratore delegato di Vodafone Italia.

PATRIZIA GRIECO
Priorità a giovani e istruzione
Partendo dalle principali raccomandazioni volte a migliorare la competitività degli Stati Uniti, è facile individuare alcune aree di intervento prioritarie anche per l’Italia. Partiamo da istruzione e forza lavoro.
Che a un crescente livello di istruzione corrisponda un maggiore tasso di crescita economica per il Paese, è un dato di fatto. I giovani alla ricerca di percorsi formativi di elevato standard sono spesso costretti ad affrontare spese ingenti e/o a scegliere studi all’estero. Non a caso l’Italia è uno dei Paesi con la più bassa mobilità sociale; soprattutto per i giovani appartenenti ai ceti medio bassi è difficile migliorare la propria formazione e posizione sociale rispetto a quella famigliare. Ma intervenire sull’education non basta; se ad essa non corrisponde una riforma del lavoro, i giovani saranno ancora destinati ad ingrossare le fila del mondo del precariato (44% tra i 15/24 anni) con ovvie ripercussioni sulle potenzialità della loro carriera professionale, ma anche con una precarietà “sociale” fatta di retribuzioni inadeguate, difficoltà di accesso al credito, scarsa autonomia economica e conseguente difficoltà nel creare il proprio nucleo familiare.
La riforma del lavoro dovrebbe anche incentivare l’incremento dell’occupazione femminile. Lo definiscono il “giacimento di PIL sommerso”; infatti, se le donne raggiungessero il traguardo fissato dal Trattato di Lisbona con il 60% di occupazione rispetto all’attuale 46% (media europea 58%), si stima che il PIL aumenterebbe del 7%. Quindi promuovere la presenza delle donne sul mercato del lavoro non è solo una questione di equità o di quote rose, è una questione di benessere e un investimento sul futuro del Paese.
Esiste poi un altro tema prioritario da affrontare: la semplificazione, che riguarda non solo il modello del funzionamento burocratico ma anche la riforma della giustizia e la riforma fiscale. Semplificare significa da un lato dare maggiori opportunità ai giovani, e non solo, di avviare attività imprenditoriali, ma anche rendere più attrattivo il nostro Paese per investimenti esteri. In verità negli ultimi 12 mesi abbiamo assistito a numerosi ingressi stranieri in gruppi italiani (Parmalat, Ferretti, Bulgari…) ma nel contempo il processo inverso di internazionalizzazione dei gruppi italiani non avviene perché la dimensione dell’impresa italiana e la difficoltà di accesso al credito, impediscono di fatto piani di espansione di ogni natura.
Patrizia Grieco è Amministratoredelegato di Olivetti.

GIAN FILIPPO CUNEO
Il peso del settore pubblico frena la produttività
Gli Stati Uniti sono un Paese in cui concorrenza e libertà di azione sono valori acquisiti; in Italia prevalgono consociativismo, statalismo e garantismo. Nonostante ciò le medie imprese italiane sono competitive, ma quasi nessun operatore straniero viene in Italia a produrre; per attirarli occorrono azioni simili a quelle degli Usa, ma molto più intense e radicali, e azioni diverse che eliminino i vincoli peculiari del nostro sistema. Ne trarranno benefici anche le imprese italiane.
Come negli Usa occorrerà investire nell’istruzione, ma privilegiando quella tecnica, che forma persone produttive, piuttosto che quella che forma impiegati pubblici, avvocati, sociologi, politici ecc. che in ultima analisi produce disoccupati e parassiti.
Per migliorare l’attrattività dell’Italia come base produttiva occorrono tante azioni coerenti, intense, costanti e sincronizzate, anche perché abbiamo più concorrenza dai Paesi vicini: mentre in Nord America si può andare a produrre in Messico ma poi ci sono 3.000 km. per spedire a New York, qui si può andare in Serbia o in Romania e ci sono solo 600 km. per arrivare a Milano. Gli operatori esteri trovano inconcepibile venire a produrre in un Paese dove non c’è flessibilità del lavoro, la burocrazia è massima, le leggi sono incomprensibili, il diritto non è certo o tempestivo, e dove c’è una tassa sull’occupazione (Irap).
Mentre nel settore privato tutte le aziende che sopravvivono già migliorano la produttività del 2-3% all’anno, nel settore pubblico non c’è nemmeno il concetto di produttività: sembra normale che un giudice, un medico o un impiegato del comune operino con gli stessi carichi di lavoro di sempre. Dato che il 50% degli italiani (dipendenti pubblici, pensionati, aziende che forniscono servizi pubblici) vive alle spalle degli altri, se non si riduce l’incidenza del settore pubblico sul PIL il Paese non può crescere. Non è difficile ridurre le spese del settore pubblico del 2% all’anno, basta volerlo e naturalmente lavorare con le stesse tecniche di miglioramento dei processi del settore privato. Questo dovrebbe essere un obiettivo nazionale parallelo a quello dell’eliminazione dei lacci e lacciuoli che impediscono la crescita.
Gianfilippo Cuneo è Presidente dell’Investment Committee di Synergo SGR.

CARLO SANGALLI
Un patto sociale per lo sviluppo
Il dibattito sulla situazione americana promosso dalla Harvard Business School e le raccomandazioni che ne sono scaturite forniscono interessanti spunti di riflessione anche per la situazione italiana. La natura strutturale della crisi sta infatti costringendo tutti i Paesi ad avviare percorsi di aggiustamento complessi e a individuare strategie di rilancio di medio-lungo periodo.
La crisi internazionale nella quale siamo ancora immersi ridefinisce i caratteri della competizione economica. Per stare al mondo oggi, le imprese – come hanno evidenziato con efficacia Porter e Kramer proprio su questa rivista – sono chiamate a promuovere modelli organizzativi e di business capaci di “creare valore condiviso”, ovvero di generare valore economico per l’azienda e, al tempo stesso, per la società e la comunità. Modelli, quindi, basati sulla collaborazione tra gli operatori economici, l’amministrazione pubblica e la società civile.
In questo quadro, in Italia come negli Stati Uniti e nelle altre economie mature, diventa fondamentale dar vita a rinnovate alleanze tra imprese e territori, definendo i termini di un nuovo patto sociale per lo sviluppo. Per fare ciò occorre un mix virtuoso di scelte pubbliche e private. Le politiche pubbliche in Italia, con qualche analogia con gli Stati Uniti, dovrebbero in via prioritaria fondarsi su determinati assi: lo sviluppo del capitale umano, del sistema formativo che rappresenta l’investimento più importante per tenere insieme sviluppo economico e sviluppo sociale, attraverso il miglioramento della qualità didattica a tutti i livelli, il rilancio della formazione tecnico-professionale e la promozione dell’interscambio tra sistema formativo e mondo delle imprese, la formazione all’autoimprenditorialità; avviare una politica forte per la riforma del mercato del lavoro che permetta la crescita delle imprese e favorisca la “buona” occupazione, maggiore flessibilità in entrata, maggiore flessibilità in uscita, insieme all’introduzione di ammortizzatori sociali non costosi per le imprese; il potenziamento della dotazione infrastrutturale che è ad oggi inadeguata, sia sul piano delle reti materiali che di quelle immateriali e digitali, a sostenere l’aspirazione del Paese ad essere una piattaforma produttiva e commerciale pienamente inserita nei network internazionali; interventi per la riduzione della spesa pubblica, su cui questo attuale Governo sta investendo; un forte impegno per combattere l’elusione e l’evasione fiscale, dove il “recuperato” possa essere destinato alla riduzione della pressione fiscale come strumento per far ripartire i consumi.
Sul fronte delle scelte private, analogamente a quanto suggerito alle aziende americane, le imprese italiane dovrebbero evitare di inseguire sussidi e sovvenzioni per dedicarsi a processi di innovazione, sia tecnologica che organizzativa, che valorizzino la componente immateriale e simbolica del prodotto, rafforzino le strategie cooperative nell’ottica delle reti di impresa e potenzino l’adozione delle tecnologie digitali.
Una via obbligata per il rilancio è naturalmente costituita dall’internazionalizzazione. Alle imprese italiane è richiesto da un lato di incrementare il loro grado di apertura internazionale e dall’altro di ripensare profondamente alla propria presenza sui mercati esteri: la continua ricomposizione delle catene internazionali della produzione apre infatti nuovi spazi che possono essere conquistati puntando sulla qualità e la capacità di adattamento alle esigenze del cliente.
Carlo Sangalli è Presidente della Camera di Commercio di Milano.

ROGER ABRAVANEL
Ricette poco applicabili all’Italia
La crisi italiana è molto diversa da quella americana e le ricette di HBR da noi sono poco applicabili.
Quella italiana è una crisi di crescita. Il nostro Paese non cresce da 20 anni, periodo nel quale l’economia americana è stata invece la locomotiva del mondo. La crisi americana è una crisi di fiducia nella sua classe politica che non riesce a mettersi d’accordo su nulla e perde la tripla A (e comunque i mercati continuano a comprare i Buoni del Tesoro americano). Se l’economia americana continuerà a crescere, riacquisterà fiducia e il debito si ridurrà automaticamente.
Le ricette degli esperti Usa , se applicate alla nostra situazione, fanno quindi un po’ sorridere.
Partiamo dalla proposta di “migliorare la qualità dell’istruzione investendo nella scuola”: gli Usa sono considerati “isole di eccellenza in una mare di ignoranza” dai Paesi scandinavi che hanno le migliori scuole del mondo, mentre quelle Usa sono mediocri (anche se in miglioramento). Gli Stati Uniti, però, hanno le migliori università del mondo. Le nostre scuole, invece, sono mediocri come quelle americane (quelle al Nord un po’meglio), ma non abbiamo nessuna università tra le top 100. Gli Usa sono la patria della meritocrazia, da noi questo termine sino a 3/4 anni fa era una brutta parola e l’eccellenza manca.
Secondo: “rimuovere le barriere all’attrazione dei talenti” fa ancora più sorridere, quando si pensa che i nostri migliori talenti vanno in USA. Terzo, “troppe regole e burocrazia”, sembra valido anche per noi, vero? Assolutamente no, perché da noi l’enorme numero di norme e leggi derivano dal fatto che c’è un “circolo vizioso delle regole”: sono sbagliate, nessuno le rispetta, se ne fanno delle altre ancora peggiori, l’evasione diventa totale e il circolo riprende. In Usa le regole vengono rispettate anche se sono sbagliate e poi tutti lavorano per migliorarle.
Quarta raccomandazione: “le imprese devono lavorare con realtà locali per migliorare l’offshoring”. Ma per farlo bisogna chiamarsi Apple e General Electric ed essere molto grandi. Come fanno le nostre PMI a farlo?
Non sono quindi ricette applicabili nel nostro contesto, perché da noi mancano i due valori di base della libertà economica e dello sviluppo: il rispetto delle regole (la “rule of law”, essenza del capitalismo) e la meritocrazia (che non può nascere senza concorrenza che, a sua volta, non può nascere senza rispetto delle regole). Che sono nate in Inghilterra ma sono state sviluppate negli USA.
Per questo la direzione del governo Monti si indirizza verso aree che in Usa non sono concepibili e sono molto diverse dalle ricette di HBR: combattere l’evasione (in Usa le tasse le pagano); rimuovere l’articolo 18 (in Usa si licenzia con facilità); liberalizzare l’economia (in Usa fin troppo libera); snellire lo Stato (in Usa è snellissimo); accelerare la giustizia civile (negli Usa funziona).
Il Governo Monti si sta muovendo nella giusta direzione, ma gli italiani non hanno capito che la nostra crisi viene da molto lontano ed è molto diversa da quella della Scandinavia e degli Usa. I “professori” possono impostare una direzione (in gran parte condivisibile, anche se non completamente), ma è necessaria una trasformazione a lungo termine.
Roger Abravanel è advisor e saggista.

FABRIZIO ONIDA
Il ruolo cruciale del capitale umano
È totalmente condivisibile l’accento sull’istruzione ai diversi livelli. Il ruolo cruciale del capitale umano come motore dello sviluppo dei Paesi (“crescita endogena”) è ormai evidente in tutta la letteratura economica, assai meno (purtroppo) nei programmi di politica economica.
Per l’Italia in particolare, dato il posizionamento alquanto insoddisfacente del Paese nelle classifiche internazionale (test PISA, ma anche confronti su efficienza dei canali di comunicazione scuola-lavoro, contratti di apprendistato, uffici di collegamento università-imprese ecc.), sono ancora necessarie riforme mirate a dare maggiore peso a materie scientifiche e tecnologiche nella scuola secondaria; occorre anche incoraggiare una maggiore competizione fra università, facendo leva su meccanismi premianti nel finanziamento pubblico, una effettiva maggiore autonomia degli atenei in termini di stipendi e obblighi didattici dei docenti, incentivi alla mobilità degli studenti fra atenei localizzati lontano da casa.
L’Italia gioca ancora su alcuni fattori di attrattività degli investimenti diretti esteri (IDE), tra cui: qualità degli ingegneri e laureati in materia scientifiche, qualità e flessibilità dei fornitori specializzati in componenti e servizi ad alto valore aggiunto. Quanto agli svantaggi, da indagini molto recenti condotte per il Comitato Investitori Esteri di Confindustria con la collaborazione di McKinsey e Kites-Università Bocconi emerge molto chiaramente che, mentre qualche riforma del mercato del lavoro è benvenuta, gli ostacoli principali percepiti dalle affiliate estere in Italia sono da ricondurre a: 1) incertezza-volatilità e conseguente poca trasparenza nella normativa in genere, inclusa la durata degli incentivi fiscali alla R&S; 2) tempi troppo lunghi e soprattutto incerti di risposta della burocrazia in tutti i progetti di investimento dove sono coinvolte parti diverse della P.A. nazionale e locale (inclusi bandi di ricerca su progetti che non possono attendere anni per essere approvati, data la rapidissima evoluzione delle tecnologie); 3)mancanza di sportelli unici e di una rete delle agenzie regionali preposte all’attrazione; 4) mancanza di politiche industriali focalizzate su settori-filiere strategiche, da cui l’assenza di massa critica di imprese e centri di eccellenza (l’Italia non sfrutta adeguatamente, ad esempio, molte disperse eccellenze in aree come bio e nanotecnologie); 5) favorire percorsi internazionali di formazione (corsi in inglese, test di inglese, cattedre di mobilità internazionale dei docenti, ricettività verso ricercatori stranieri, inserimento di giovani ricercatori in forme di apprendistato e alta formazione).
Una notazione a margine sul confronto dei dati statistici sui flussi e stock di IDE: ad esempio nel triennio 2008-10 l’Europa risulta destinataria di 1.138 miliardi di dollari, contro 686 degli Usa (fonte Unctad, World Investment Report 2011), ma non si dimentichi che più del 60% degli IDE sono intra-europei, simili a investimenti tra diversi Stati degli Usa, che non entrano per definizione in queste statistiche.
Fabrizio Onida è Professore emerito di Economia internazionale, Università Bocconi.

VITTORIO TERZI
Discontinuità necessaria
Rilanciare la competitività è un passaggio necessario – non sufficiente – per stimolare la crescita economica del Paese. Un’economia non competitiva non genera ricchezza, langue e, come nel caso di un’impresa, è destinata al declino, alla perdita della propria indipendenza. L’Italia, come gli Stati Uniti, sta perdendo competitività da molti anni. Le economie emergenti stanno dimostrando di essere più competitive e stanno spostando l’equilibrio mondiale a loro favore. All’inizio, il loro vantaggio era su produzioni a basso valore aggiunto ed era basato sul basso costo del lavoro. Dopo oltre 20 anni queste economie hanno percorso i diversi stadi della curva di esperienza e hanno acquisito la capacità di competere a 360° su scala planetaria. La sfida della competitività, per l’Italia come per gli Stati Uniti è formidabile.
Gli osservatori più pessimisti dicono che per riportare le economie sviluppate a una crescita media del 2,5% nei prossimi 10 anni, sarebbe necessario un aumento di produttività improbabile. Solo una discontinuità può produrre questo effetto. Una discontinuità che produca un cambiamento di mentalità diffuso e allinei tutti, pubblico e privato, sull’obiettivo di essere più competitivi.
In Italia il recente cambiamento di leadership del Paese ha dato avvio a una discontinuità. La nuova leadership ha fatto primi passi importantissimi indirizzando il tema del deficit pubblico con un robusto piano di riduzione e avviando una fase di riforme strutturali per stimolare la crescita. Per aumentare la competitività del Paese è necessario dare ancora maggiore dinamismo all’economia modernizzando il mercato del lavoro con appropriate riforme e dando impulso a 4 leve fondamentali per la ripresa della crescita: gli investimenti, l’export, il mercato immobiliare, il credito. Infatti l’osservazione di precedenti crisi economiche e finanziarie dice che la transizione verso un nuovo ciclo positivo avverrà solo quando si verificheranno 1) una ripresa degli investimenti privati da stimolare con politiche d’incentivazione e la realizzazione di un ecosistema favorevole; 2) un aumento delle esportazioni e della presenza internazionale delle imprese soprattutto nei mercati emergenti che produrranno larga parte della crescita economica futura; 3) la normalizzazione del settore immobiliare e il rilancio delle costruzioni residenziali; e 4) il ritorno di stabilità nel sistema finanziario e di disponibilità di credito a conduzioni sostenibili per le imprese. Sono queste le variabili che leader politici e manager d’azienda devono monitorare per verificare il ritorno alla normalità dell’economia.
In Italia il cammino è appena iniziato. I tempi per un effettivo rilancio dell’economia dipenderanno – oltre che da rilevanti fattori esterni – dalla reazione dell’intero Paese agli stimoli della nuova leadership. Il percorso è difficile e richiede un corretto equilibrio tra disciplina finanziaria, aumenti di produttività e stimoli alla crescita dell’economia. La storia dimostra che questo percorso, se completato con successo, porta l’economia a un nuovo livello di benessere e ricchezza.
Vittorio Terzi è Partner McKinsey & Company e Presidente dell’American Chamber of Commerce in Italy

GIUSEPPE RECCHI
Facciamo dell’Italia un polo per attrarre investimenti esteri
L’attrattività dell’Italia per le imprese e gli investitori esteri è una delle metriche principali per misurare la sua forza e competitività economica. In questo il nostro Paese non eccelle. Le società a capitale estero danno lavoro in Italia a circa 1 milione e 300 mila dipendenti, generando un fatturato di oltre 500 miliardi di euro, ma questo dato equivale a soli 3,7 lavoratori su cento. In Francia sono 14 su 100 e 9,2 in Svizzera e Germania.
Aziende e investitori si muovono nel mondo in funzione di tanti fattori. Sono inclusi la qualità e il costo della manodopera o la dimensione del mercato, ma quelli che sono più determinanti sono la stabilità dell’ambiente normativo e la certezza dei tempi nel processo autorizzativo. Il sistema di regole dell’Italia è labirintico e bizantino e di eccessiva complessità, con stratificazioni che si sono sovrapposte nei decenni quale che fosse la razionalità delle singole norme. Il primo nemico dell’investimento e dello sviluppo economico è l’incertezza e la dipendenza dall’interpretazione spesso soggettiva delle norme che determina una sistematicità degli imprevisti e scoraggia i capitali esteri a scegliere il nostro Paese rispetto alle molteplici alternative che gli vengono offerte dalla globalizzazione.
L’azione del Governo Monti sulle semplificazioni e sulle liberalizzazioni va nella direzione di rendere il nostro quadro normativo il più armonico possibile rispetto alle best practices internazionali ed è coerente con le priorità elencate dal Comitato Investitori Esteri di Confindustria.
E’ un processo che è appena cominciato e che non va fermato. Raggiungendo questo obiettivo miglioreremo la nostra attrattività per i capitali esteri ma renderemo anche migliore il Paese per le aziende e gli investitori italiani.
La forza di un Paese non sta nelle merci che esporta ma, soprattutto, nel capitale che attrae. La sfida globale ormai si gioca sul piano dell’attrattività. Attrarre investimenti stranieri significa portare risorse nel nostro Paese: risorse che “restano” all’Italia, che diventano occupazione e opportunità per incentivare la crescita.
Giuseppe Recchi è Presidente dell’ENI.

CARLO ALBERTO CARNEVALE MAFFÈ
La nazione non competitiva
Chi ha mai detto che una Nazione come l’Italia debba essere soggetto economico “competitivo”? Con la grande crisi fiscale e finanziaria delle istituzioni pubbliche occidentali, le Nazioni non hanno più un territorio stabile su cui competere. Semmai competono furiosamente gli Stati, sul mercato dei capitali, per finanziare i loro mostruosi debiti. E qualcuno vince, qualcuno pareggia, qualcuno perde di brutto. Altro che “competitività nazionale”: il veleno del debito pubblico avvelena i pozzi del credito privato, alzando artificialmente i tassi anche per le imprese, che pagano incolpevolmente per le esternalità negative della cattiva politica.
La Nazione, che fu Madre della Crescita, è ora Matrigna della Recessione. Non ha più soldi per sussidi, non ha più leve monetarie per svalutazioni competitive, non ha più pieni poteri di sovranità legale e fiscale. Tassa stupidamente il lavoro, più stanziale, perché il capitale sfugge. E quando s’illude di tendergli un’imboscata con la Tobin Tax, lo fa scappare ancor più velocemente.
Ma la crisi fiscale e finanziaria è solo l’ultimo stadio di una decadenza strutturale della competitività come fattore nazionale. Sul lato domanda, una Nazione come l’Italia è certamente un mercato subottimale per dimensioni. Troppo piccola per garantire massa critica assoluta, troppo complessa e stratificata per consentire rapida scalabilità. Sul lato offerta, l’Italia è un mercato subottimale anche per i fattori produttivi, il cui mix di disponibilità non è quello corretto e la cui mobilità interna è imperfetta. Le tradizionali filiere manifatturiere si sono frammentate con la delocalizzazione produttiva e il global sourcing, i vecchi distretti locali sono preda di una diaspora globale, anche perché la concentrazione fisica è relativamente meno decisiva in un mondo di conoscenze digitalizzate.
Sul lato trasversale delle “regole” di mercato, nessuna singola Nazione – e comunque ultima sarebbe l’Italia – ha una giurisdizione sufficientemente ampia, efficace e rispettata da garantire ex lege le migliori condizioni di competitività, ammesso di trovare stabilmente il necessario consenso politico all’interno di un regime democratico vittima dei conflitti interessi tra Stato fiscale indebitato ed elettori sussidiati.
Le imprese hanno capito che incorporare integralmente il rischio-Paese nei propri fattori di incertezza, e soprattutto nel proprio merito di credito, è irrazionale e insostenibile. Esse stanno progressivamente diventando soggetti ibridi, quasi apolidi. Se appartengono a settori territorialmente caratterizzati (come in Italia sono fashion, food, design, meccanica specialistica) si tengono stretto il buono della tradizione, mantenendo l’originale sede di rappresentanza sul territorio, ma si liberano appena possono delle relative zavorre infrastrutturali e fiscali. E tanti saluti alle radici: nel Bel Paese rimangono al più le funzioni corporate e il marketing istituzionale.
Non disperdiamo troppe energie nel pur lodevole intento di rendere competitiva la singola Nazione. I più affezionati potranno tenersela per il calcio e le Olimpiadi. Oggi come ai tempi di Adenauer, De Gasperi e Schuman, non è con la retorica della “competitività nazionale” che si rilancia la crescita. E’ il momento di rimettere mano a un nuovo modello istituzionale continentale, una Repubblica Federale d’Europa, che consenta le migliori condizioni per il dispiegarsi della competizione di talenti e imprese.
Carlo Alberto Carnevale-Maffè è Docente di Strategia, Scuola di Direzione Aziendale, Università Bocconi.

MARCO PATUANO
La competitività viaggia su una nuvola
Per rimettere in moto l’economia italiana bisogna ripartire dall’innovazione tecnologica. Uno dei fattori che meglio spiega il ritardo nella competitività del Paese è il tasso di spesa ICT (Information & Communication Technology), nettamente inferiore alla media europea. Sappiamo da innumerevoli ricerche empiriche che la competitività è correlata alle competenze e al “Fattore Internet”. In tempi di budget ristretti e di credito bancario contingentato, tuttavia, è difficile chiedere alle istituzioni e alle imprese, specie se di piccole dimensioni, di investire in tecnologie dell’informazione.
Ma oggi c’è una buona notizia: per colmare il ritardo nell’adozione di soluzioni ICT per imprese e Pubblica Amministrazione non sono più richieste grandi spese in conto capitale, ma bastano budget ridotti e flessibili. La rivoluzione dei servizi cloud mette a disposizione di tutti, senza grossi investimenti iniziali e con costi che variano con l’effettivo fabbisogno d’uso, le più sofisticate e sicure tecnologie informatiche del mondo, tramite accesso Internet ad alta sicurezza e a qualità garantita.
Le informazioni, come il credito, sono la linfa essenziale della crescita. E devono entrare in circolo nel Sistema Paese in modo flessibile, rapido e sicuro. Per capire la novità può essere utile una metafora. Lo sviluppo del cloud è per le tecnologie dell’informazione ciò che l’invenzione delle banche è stata per il credito: invece di tenere le proprie risorse tecnologiche bloccate sotto il materasso di un piccolo centro di elaborazione dati, è possibile “depositarle” presso i sicuri forzieri di un istituto centrale, il cloud appunto, dove dati e applicazioni sono molto più protetti, e da dove vengono resi accessibili a seconda delle effettive necessità.
Il cloud offre tecnologie “elastiche” e facilmente divisibili, riallocabili secondo le necessità: è possibile passare da pochi a molti utenti, disporre di risorse di calcolo e di memorizzazione protetta che variano a seconda dei picchi di domanda, accedendo ad applicazioni finora riservate a grandissime imprese. Il gap tecnologico italiano può essere ridotto immediatamente, facendo recuperare subito al Paese un decennio di ritardi infrastrutturali.
I servizi cloud non sono solo un vantaggio economico per la singola impresa o istituzione pubblica, ma consentono di unire tra loro aziende e PA, di collegare processi ora frammentati e incompatibili, di scambiare dati aperti, in linea con le direttive europee e l’Agenda Digitale Italiana. Sulla nuvola tecnologica dei servizi cloud, l’Italia dell’innovazione si può ritrovare più unita, senza tuttavia doversi uniformare a un unico modello, anzi conservando tutte le sue specificità, ma guadagnando in immediatezza e interoperabilità. Con la nuvola, le imprese e la PA hanno accesso ai migliori servizi disponibili al mondo, ma alla giusta dimensione, pensati per crescere con loro. E insieme, più uniti, far tornare a crescere il Paese.
Marco Patuano è Amministratore Delegato di Telecom Italia.

MARCO ANNUNZIATA
Istruzione, innovazione, liberalizzazioni
Le proposte colgono molto bene le sfide e le priorità urgenti. E se anche gli Stati uniti si trovano di fronte a sfide di questa portata, è perché la competizione globale si fa sempre più intensa — un fattore che deve servire di monito all’Italia. A mio parere l’istruzione dovrebbe essere la priorità numero uno, non solo perché ha effetti di lunga durata ma anche perché, con il continuo progresso tecnologico, l’importanza dell’istruzione per assicurare un continuo aumento della competitività e del tenore di vita è destinata a crescere in maniera esponenziale. Inoltre, bisogna rafforzare i collegamenti tra scuola e industria, per far sì che l’offerta di talento prodotta dalla scuola sia il più possibile allineata con la domanda di capitale umano espressa dalle aziende.
Assieme all’istruzione, è essenziale incentivare la ricerca sia scientifica che applicata, perché l’innovazione rimane il motore principale della crescita economica — anche in questo ambito, la cooperazione tra settore pubblico e privato può giocare un ruolo estremamente importante. L’Italia purtroppo ha perso terreno su tutti questi ambiti. Il Presidente della BCE, Mario Draghi, quando era ancora governatore della Banca d’Italia ha più volte sottolineato il pericoloso deterioramento dell’istruzione.
L’importanza delle liberalizzazioni e della semplificazione del quadro amministrativo, burocratico e tributario è al centro dell’attenzione dell’attuale Governo e potrebbe portare enormi benefici. La recente tendenza verso il nearshoring non può essere data per scontata. Se è vero che in molti Paesi emergenti il costo del lavoro sta aumentando, è altrettanto vero che questi stessi Paesi stanno rafforzando la loro offerta di capitale umano con forti investimenti in istruzione e che la loro crescita economica ne sta facendo mercati potenziali sempre piu’ importanti.
Per sostenere il nearshoring e per attirare investimenti esteri, l’Italia deve quindi accelerare con il massimo impegno e la massima urgenza gli sforzi su istruzione, ricerca, innovazione e liberalizzazione. È indispensabile per un successo su scala globale che è oggi più difficile, ma che può anche portare enormi benefici in termini di crescita dei redditi.
Marco Annunziata è Chief Economist di General Electric

L’arte di uno storytelling efficace

Interviste Video — Thu, 23 Feb 2012 16:32:08 +0000

Peter Guber, presidente e CEO del Mandalay Entertainment Group, spiega come stabilire una connessione umana ed emozionale con qualunque tipo di pubblico.

Leadership, progettata da Gaudì

Luca Baiguini — Thu, 23 Feb 2012 15:38:13 +0000

Qualche tempo fa ero a Barcellona per un viaggio di lavoro e ho riservato una giornata alla visita della città. Volevo immergermi, anche se soltanto per poche ore, nell’atmosfera delle Ramblas (le tipiche, animate e spesso affollate vie che collegano Plaça de Catalunya con il porto) e del Barri Gòtic (il quartiere gotico). E dovevo vedere la Sagrada Famìlia.
Il Temple Expiatori de la Sagrada Família (Tempio espiatorio della Sacra Famiglia) è universalmente riconosciuto come il capolavoro di Antoni Gaudì l’architetto spagnolo, vissuto a Barcellona tra il XIX e il XX secolo, considerato fra i più grandi architetti della storia.
Camminando verso la basilica, stavo pensando a come Gaudì non solo ha progettato una parte considerevole dei monumenti più famosi della città, ma ha contribuito a costruire l’identità stessa di Barcellona. E questo mi ha stimolato a pensare alla relazione tra architettura e leadership, dato che un leader spesso deve affrontare la sfida di costruire l’identità di un gruppo o di un’organizzazione.
Sono arrivato alla Sagrada Familia al tramonto. La luce degli ultimi raggi di sole, filtrata dalle vetrate policrome, mi ha emozionato. Non sono un esperto di arte né di architettura, ma quattro cose mi sono rimaste in mente, e penso possano essere considerate quattro lezioni di leadership che possiamo imparare da Antoni Gaudì (fa parte della condizione di essere un docente di management il non riuscire a evitare di pensare alla leadership anche quando si passeggia dentro a uno dei maggiori capolavori della cristianità).
Gaudì ha lavorato con dedizione a un’opera che sapeva di non poter portare a termine. Aveva concepito la Sagrada Familia come un progetto che doveva impegnare generazioni, come una cattedrale medioevale. È stato capace di un progetto e di una visione che trascendesse la sua persona e il suo essere architetto. È una vera e propria opera di devozione. E mi domando se siamo ancora capaci di progetti di questo respiro e quanti leader in questo momento possano permettersi di affrontarne.
Ha lavorato tra molte incertezze. La Sagrada Familia è stata costruita “per approssimazioni successive”, modificando i progetti passo passo e definendo le forme man mano che la chiesa assumeva consistenza e realtà. Mi domando se sarei in grado di iniziare un progetto di questa portata senza il bisogno di essere rassicurato da un piano dettagliato, accogliendo l’incertezza di un’opera always in beta.
Si è focalizzato sia sui dettagli che sul progetto globale. Gaudì si è dedicato, nei quarant’anni trascorsi a progettare e costruire la Sagrada Familia, sia alla visione (l’atmosfera della basilica e i significati da trasmettere a ciascun elemento), sia alla cura quasi maniacale dei dettagli costruttivi e iconografici. Potremmo dire che ha alternato continuamente l’attenzione ai micro dettagli e la difesa della visione macro. Mi domando quanto sono capace di alternare in maniera efficace queste due tipologie di pensiero.
Infine, ha affrontato il lavoro più importante della sua vita con umiltà. Secondo il piano di Gaudì, la vetta più alta della chiesa dovrà superare i 170 metri di altezza, con un croce poggiata sulla cima. Ma l’altezza totale dovrà essere un metro meno del Montjuïc, il colle che occupa la parte sud della città, perché Gaudì era convinto che il suo lavoro non dovesse sopravanzare in altezza il lavoro di Dio.
So che queste idee non offrono una ricetta pronta per l’uso al fine di sviluppare la nostra leadership. Spero possano ispirarvi come Gaudì ha ispirato me. Se questo succederà, vi chiedo di condividere i vostri commenti.

Contro la schiavitù del time management

Luca Baiguini — Mon, 06 Feb 2012 08:48:53 +0000

Come ho suggerito in un post precedente, un leader deve stabilire nel suo team un linguaggio condiviso che distingua tra i due fattori “pressione sul tempo” e “impatto sugli obiettivi”. C’è un errore comune, però, che i leader spesso commettono nel fare questo. Può sembrare un dettaglio, ma, nella mia esperienza, riveste una grande importanza e implica un cambiamento nella mentalità di molti team leader. Per illustrarlo voglio ricorrere alla scena di un noto film di animazione: Gli incredibili.
Sindrome, l’eroe negativo della storia, ha un piano per diventare il più grande supereroe di tutti i tempi. Pur non possedendo superpoteri, infatti, è in grado di creare macchine che gli consentono di simularli (stivali per volare, un raggio paralizzante, eccetera). In una delle scene più importanti del film, Sindrome è riuscito a imprigionare Mr. Incredibile, il suo nemico giurato, con tutta la sua “super” famiglia. E gli illustra il suo piano: «Sarò un eroe più grande di quanto tu non sia mai stato. […] Vedranno che cosa è l’eroismo. Darò loro l’eroismo più spettacolare che abbiano mai visto. E quando sarò vecchio e mi sarò divertito venderò le mie invenzioni, così chiunque potrà essere un supereroe. Tutti potranno essere super. E quando tutti saranno super, nessuno lo sarà più».
Trovo che questo pur malvagio piano sia geniale. E il genio è tutto scritto nell’intuizione dell’ultima frase: se tutti sono super, nessuno lo è più. La parola “super” nell’etimologia latina significa “che sta sopra”, indica quindi una posizione relativa, non assoluta (perché qualcosa stia “sopra”, necessariamente qualche cos’altro deve stare “sotto”).
Un proverbio latino recita “Beati monoculi in terra caecorum” (Nella terra dei ciechi chi ha un occhio solo è un beato). Questo vuole dire che quello che in un contesto può essere considerato un handicap, in un contesto diverso è un vantaggio. È il livello relativo che conta, non il livello assoluto.
Lo stesso vale per i messaggi di un leader circa la gestione del tempo. In un post precedente avevo chiamato “urgenza” la pressione sul tempo e “importanza” la pressione sugli obiettivi. Ebbene, come in un mondo nel qualche tutti sono super, così in un’organizzazione nella quale tutto è urgente, nulla è più urgente. E in un’organizzazione in cui tutto è importante nulla è più importante. Come ha intuito bene Sindrome, è il livello relativo che conta, non l’assoluto.
La prima lezione che possiamo trarre è, quindi, che un leader non deve abusare della pressione che può esercitare sul tempo o sugli obiettivi perché rischia che il suo team (o la sua organizzazione) non sia più in grado di distinguere ciò che è super da ciò che non lo è.
Ma c’è anche un secondo, forse più sottile, messaggio: un leader deve saper distinguere ciò che è super da ciò che non lo è non solo in maniera assoluta, ma anche in modo relativo, sia nel tempo (ciò che è super oggi potrebbe non esserlo domani) sia nelle diverse articolazioni dell’organizzazione (ciò che è super per me potrebbe non esserlo per qualcun altro).
Il leader deve anche saper comunicare questo senso della priorità ai diversi livelli del gruppo o dell’organizzazione, rispettando quindi il livello di priorità relativo a ogni parte del gruppo – e perfino a ogni membro del gruppo.
Tutto ciò richiede qualcosa di più della capacità di guidare per obiettivi e di assegnare priorità alle azioni e alle attività: implica una conoscenza profonda delle diverse articolazioni della propria organizzazione e del proprio business, la capacità di entrare in contatto con le persone, l’abilità di coniugare priorità e responsabilità. Non è facile, ma può essere appreso.
Ah! Quasi dimenticavo la terza, importantissima lezione: mai rivelare il tuo piano al nemico! È questo che ha causato la sconfitta di Sindrome.

La CSR e il mito della creazione di valore sociale

Paolo Magrassi — Mon, 23 Jan 2012 14:03:52 +0000

Ci risiamo. Dopo BP, British American Tobacco e tanti altri, anche Costa Crociere, alla quale auguriamo di riprendersi da questa brutta vicenda, vede tristemente sbertucciati i propri pronunciamenti nel campo della responsabilità sociale (http://alturl.com/ayi69), insieme a quelli della sua casa madre (http://alturl.com/jph85).
Io penso che parlare di Corporate Social Responsibility sia sano. Ma troppe volte la CSR è svilita a mero strumento di comunicazione, un alibi con il quale si tenta di guadagnarsi una verginità presso il mondo cattolico, quello del volontariato, quello sindacale e quello delle parti politiche socialmente sensibili.
Credo che la chiave di volta stia nel malinteso concetto di «creazione di valore sociale».
Il «valore sociale» è un concetto politico, non da ragionieri. Partiti e movimenti politici esistono proprio per convogliare disparati “interessi pubblici” e “valori” sino al livello decisionale. In un sistema democratico che funzioni decentemente, il mix di quegli interessi viene soddisfatto in modo subottimale, lasciando tutte le parti un tantino insoddisfatte.
Per esempio: era socialmente utile Walmart, che ove si insediava distruggeva posti di lavoro (soppiantando operatori meno efficienti) epperò vendeva merci a prezzi abbordabili e calmierò l’inflazione Usa durante gli anni Novanta del boom? Se il controllo dell’inflazione è per voi un valore prevalente rispetto alle opportunità di lavoro dei meno fortunati, allora concluderete che Walmart era socialmente utile; altrimenti, il vostro responso sarà l’opposto.
Il compromesso intermedio (abbastanza lavoro, non troppa inflazione) è faccenda della politica ed è difficile immaginarlo esaudito da parte di un’azienda misurata trimestralmente dagli analisti e quotidianamente dai mercati.
I valori condivisi da tutti sono merce rara. Per esempio, anche in Svezia, tradizionale culla di un’efficientissima socialdemocrazia e massima ispiratrice, insieme al Brasile, dello standard Iso 26000 per la CSR, ovviamente esistono i partiti politici, portatori di valori plurali. Da cinque o sei anni il paese è retto da governi di centro-destra, e agitato da dibattiti intorno all’indipendenza della Magistratura, le politiche per l’immigrazione, l’energia.
Ha senso che questi dibattiti si riverberino sino al livello dei consigli di amministrazione delle aziende? Forse non molto.
E’ pur vero, d’altro canto, che in termini utilitaristici aziendali il subottimizzare la soddisfazione di tutti gli stakeholder è un ottimo metodo per assicurarsi la competitività futura anziché badare solo al breve termine, come paradossalmente costringe a fare la Borsa. In questo senso la CSR, se praticata con pragmatismo e senza ipocrisia, può diventare una difesa del “valore” per l’azionista.
Insomma è utile, sia all’attore microeconomico sia alla società in senso lato, parlare di responsabilità sociale delle imprese. Ma secondo me dovremmo sbarazzarci del mito della creazione del valore buono per tutti e riconoscere che differenti soggetti perseguono obiettivi diversi, al limite conflittuali.

Della felicità e di altre cose

Enrico Sassoon — Mon, 23 Jan 2012 14:02:42 +0000

A chi ha seguito con una certa costanza la Harvard Business Review negli ultimi due-tre anni non è certamente sfuggito che il contenuto e il tono di un numero crescente di articoli sia divenuto gradualmente meno omologato al pensiero economico dominante e decisamente meno convenzionale. Niente di rivoluzionario, per carità, ma di critico decisamente sì. Come si è già più volte rilevato, l’idea dei destini immutabili del capitalismo e dell’economia di mercato si è alquanto appannata in conseguenza della crisi finanziaria e di diffusi comportamenti ampiamente censurabili di banche, società finanziarie, addirittura interi Paesi, ma anche di singoli manager e imprenditori alquanto spregiudicati. Ne seguono idee di cambiamento e di miglioramento all’insegna dell’intelligenza e del buon senso, e di solito anche del “politicamente corretto”.
L’ultimo numero di HBR si inserisce pienamente nella scia e propone un buon numero di idee che stanno tra l’anticonvenzionale e l’audace. In sé questo è bene, anche se non dobbiamo nasconderci che un piccolo rischio c’è ed è che anche l’anticonvenzionale diventi una moda convenzionale e si vada alla ricerca di idee e spunti nuovi al puro scopo di allinearsi all’andazzo vigente e dimostrare la propria brillante intelligenza. In linea di massima, per ora questo rischio sembra scongiurato, ma invito i lettori a stare all’occhio e a non lesinare le critiche qualora notassero che il pensiero critico tende a sconfinare in un inopportuno esercizio di retorica.
Ciò premesso, i contributi di questo numero presentano molti spunti d’interesse. A partire dalla sezione speciale dedicata alla “felicità” o, più pudicamente, al “fattore F”. E’ ovvio che presentare oggi al mondo una copertina dedicata alla felicità in azienda e fuori è come minimo un po’ imbarazzante. Dopo quattro ani di crisi economica al limite della depressione (economico-finanziaria e di altro tipo) l’infelicità regna sovrana e, come minimo, si presenta assai più diffusa della felicità. Nella sua espressione più semplice, di fronte a chi perde il lavoro – e sono milioni – chi riesce a preservarlo ha molti più motivi di felicità, o meno ragioni per essere infelice. Andare ad approfondire allo scopo di misurare gli effetti della soddisfazione, del coinvolgimento, della motivazione sulla produttività dei singoli e delle organizzazioni, e sugli utili delle aziende suona come minimo un po’ stonato,da cui i motivi d’imbarazzo.
Ma la depressione, o recessione che sia, non durerà in eterno e dunque anche la ricerca di modalità, metodologie e politiche per far stare meglio le persone nel loro posto di lavoro, o i cittadini nel loro Paese, va vista con favore. Nel loro articolo sull’”effetto pavone” nel capitalismo contemporaneo, Meyer e Kirby ricordano che la stessa misura della ricchezza di un Paese non è più da concepire solo in termini di crescita economica quantitativa, ma anche in termini di sviluppo qualitativo misurato sulla base di numerosi parametri che vanno dalla scolarità alla felicità. Non siamo ancora giunti a considerare, come il re del Bhutan, che «la felicità nazionale lorda è più importante del prodotto nazionale lordo», ma il tema è stato posto e va seriamente affrontato, su scala nazionale e internazionale così come su scala aziendale.
Come tradizione da ormai molto tempo, il primo numero di ogni anno propone anche un contributo a più mani dedicato alle idee che potranno fare la differenza nei prossimi mesi e anni. Il leitmotiv di quest’anno, in tono con il filone del pensiero anticonvenzionale, è che di fronte alle difficoltà poste dalla crisi galleggiare sulla superficie dei problemi in attesa che qualcuno li risolva non è solo poco saggio e poco coraggioso, ma decisamente malsano. Per cui, è stato chiesto a un nutrito gruppo di esperti e leader di varie discipline di avanzare idee e proposte “audaci” per risolvere, o almeno avviare a possibile soluzione, i problemi più pressanti. Si va dalla proposta dei Trill di Robert Shiller a quella di salvare i pesci di Enric Sala, dall’elettrificare la base della piramide di Arun Majumdar e quella di coltivare più mele e meno mais di Ellen Gustafson. Non sono perle di verità, ma spunti intelligenti per farci pensare e agire di conseguenza.

Quando l’eccellenza lavora sul brand

Alessandro Di Fiore — Tue, 22 Nov 2011 11:20:41 +0000

Dopo anni di costosi investimenti per costruire il proprio brand aspirazionale, un concorrente lancia un marchio di abbigliamento o di profumi e i vostri clienti si affrettano a comprare il nuovo prodotto dei loro desideri. Le storie di business dei nostri giorni nel settore del lusso e della moda sono piene di alti e bassi e di marchi che durano poche stagioni. Grandi investimenti di marketing, il costo maggiore nel settore, tutto d’un tratto diventano un costo irrecuperabile, il vostro marchio un dejavù ed il conto economico comincia a far molto male.

Il lusso e la moda utilizzano questo modello aspirazionale da sempre. Funziona così: non ne faccio parte, ma mi piacerebbe; visto che voglio venire riconosciuto come persona ricca e importante compro una borsa di Gucci, le scarpe di Prada e così via. Avere aspirazioni e voler essere riconosciuti fa parte dell’indole umana e in questo settore la maggior parte dei messaggi pubblicitari gioca su questo fattore.

Ma la strategia dei brand aspirazionali è intrinsecamente rischiosa in quanto esposta agli alti e bassi dei consumatori. Diventare un classico d’elite, crearsi una nicchia stabile rispetto alla folla di offerte, è il sogno di molti e la realtà per pochi. Come arrivarci?

Loro Piana vende sia tessuti esclusivi in lana e cashmere che capi di abbigliamento con il proprio marchio (con linee sia maschili che femminili). E’ un’azienda familiare italiana nata nel diciannovesimo secolo e arrivata alla sesta generazione, con un volume d’affari progressivamente cresciuto negli ultimi 10 anni da 243 miliardi di euro nel 2000 fino a 478 miliardi oggi, nonostante due grandi recessioni economiche all’interno di questo periodo. Loro Piana è distribuita a livello globale in 22 Paesi e opera attraverso 135 negozi, la maggior parte dei quali diretti.

La missione aziendale è l’eccellenza del prodotto raggiunta attraverso l’approvvigionamento delle migliori materie prime (lana e cashmere) in tutto il mondo. Negli anni l’azienda è diventata sempre più brava a scovare le migliori materie prime negli angoli più remoti del mondo, costruendo ecosistemi locali sostenibili e rivolgendosi direttamente agli allevatori. Per esempio, la vigogna delle grandi steppe in Sud America fa parte della storia dell’azienda: un capitolo che è iniziato ai tempi dell’impero Inca e culminato oggi con gli animali salvati dall’estinzione grazie a un progetto sviluppato con il supporto del governo peruviano e della comunità locale nel 1991.

Loro Piana è stata la prima a perseguire la strada della reintroduzione della vigogna sul mercato mondiale. Oggi, dopo aver acquisito 2.000 ettari nelle Ande, l’azienda ha creato una riserva naturale per proteggere ulteriormente questi animali. La vigogna produce una fibra finissima del diametro di soli 12-13 micron contro i 15 del cashmere. Grazie all’accesso preferenziale nell’approvvigionamento e ai legami con la comunità locale, Loro Piana compra l’85% della produzioni del Perù.

Un altro esempio è il baby cashmere. Si tratta del frutto di un viaggio iniziato nel 1991 alla ricerca della suprema qualità di cashmere nelle remote terre del deserto del Gobi in Mongolia. La fibra è ottenuta dal sottovello dei cuccioli di capra Hircus. La determinazione nel lavorare bene e in modo sostenibile con i pastori nomadi locali li ha portati a realizzare un accordo finalizzato a separare il cashmere dei cuccioli di capra da quello degli adulti. Loro Piana ha quindi istituito una società in Mongolia per meglio gestire il processo di approvvigionamento del baby cashmere ed essere più vicini alla comunità nomade locale.

Il successo dell’azienda non risiede sono nella sua capacità di costruire un vantaggio competitivo attraverso l’accesso alle migliori materie prime (come già si faceva nel diciannovesimo secolo), ma anche nelle sofisticate capacità di marketing e nell’abilità di usare questo loro accesso a materie esclusive per costruire il proprio brand.

Il baby cashmere e la vigogna, ad esempio, sono diventate delle etichette di tessuto Loro Piana, associate dai clienti a un prodotto di eccellenza. L’azienda ha un budget di pubblicità molto ridotto rispetto alle altre case di moda, e lo utilizza prevalentemente per raccontare queste storie sull’eccellenza delle sue materie prime. E questo senza quasi fare pubblicità sulle proprie linee di abbigliamento, evitando le strategie tipiche dei brand aspirazionali.

Negli anni, grazie alla loro ricerca quasi ossessiva di luoghi dove approvvigionarsi, alla creazione di prodotti eccellenti e ad un sofisticato marketing di basso profilo, Loro Piana è diventata un classico dell’eleganza. La percezione del loro brand è l’opposto di quelli aspirazionali: eleganza vs. moda, sobrietà vs. ostentazione, profilo basso contro strillo. Il business è più stabile, meno ciclico e con una inferiore necessità di investimenti in pubblicità. E di conseguenza, molto redditizio.

Avete già un piano per il vostro brand su come diventare un “classico” ed evitare la calca di “aspirazionisti”?.

Alessandro Di Fiore è l’Amministratore Delegato dello European Centre for Strategic Innovation e Presidente di Harvard Business Review Italia. Potete seguire l’autore sul suo blog all’indirizzo www.ecsi-edu.eu/ecsiblog.

Questo blog è stato tradotto dall’articolo originale pubblicato sul web site di Harvard Business Review www.hbr.org

Management e democrazia

Enrico Sassoon — Tue, 22 Nov 2011 11:16:04 +0000

Gary Hamel non è nuovo a iniziative e idee fuori dal coro. Qualche anno fa riunì alcune decine di teste pensanti e se ne venne fuori con 25 idee per il management del XXI secolo che hanno un grande valore ancora oggi. Ma saltarsene fuori sulla Harvard Business Review – ossia, la bibbia del management mondiale – con un articolo che nel titolo inneggia al licenziamento di tutti i manager, sostenendo che il management «è l’attività meno efficiente della vostra organizzazione» suona un filo troppo iconoclasta. Vero è che inoltrandosi tra le righe si scopre che il significato dell’articolo è meno dirompente di quanto vorrebbe far pensare un titolo così radicale. Dunque, prendiamo il saggio in termini dialettici, come uno stimolo alla riflessione per un nuovo modo di essere manager in un’organizzazione più leggera e più efficiente.
Da questo punto di vista, l’esempio cui Hamel fa ricorso, quello di un’azienda americana che funziona da molti anni senza manager, è piuttosto emblematico. Non si tratta di un’associazione non profit, né di uno studio associato, non è un kibbutz né un kolkoz, non si tratta di una società di mutuo soccorso, di una cooperativa e neppure di una microazienda dove tutti agiscono sul piede di parità. No, è un’azienda di produzione con 400 dipendenti e 700 milioni di fatturato, addirittura leader mondiale nel campo della lavorazione dei pomodori. Ed è negli Stati Uniti, non a Cuba o in Corea del Nord, non è nell’Emilia “rossa” e neppure in un Paese scandinavo a vocazione socialistica spinta.
Hamel poggia la sua analisi su una facile constatazione: come ben aveva argomentato oltre un secolo fa Max Weber, l’organizzazione conduce facilmente alla burocrazia tramite lo strumento, normalmente considerato indispensabile, del controllo. C’è chi controlla e chi è controllato e non si ritiene di solito possibile – anche quando l’auto-responsabilizzazione è diffusa – che le due figure coincidano. Da qui la gerarchia, la struttura e le rigidità conseguenti. In senso più generale, il sociologo Robert Michels sostenne che in un partito politico la burocrazia non può che evolvere in una forte struttura minoritaria di controllo, secondo quella che egli chiamò “la legge ferrea dell’oligarchia”. Ora, se un’organizzazione economica non è propriamente un partito politico, dal punto di vista della formazione e del funzionamento dei ruoli di vertice – formali, ma anche informali – poco ci manca.
Ciò che Hamel ci invita a considerare è la possibilità che un modello di autogestione, in cui tutti si responsabilizzano e agiscono sostanzialmente alla pari, possa essere introdotto e funzionare in organizzazioni di qualsiasi dimensione. Rispetto alla realtà attuale, persino quella più snella in cui l’organizzazione piatta e flessibile ha preso il posto della tradizionale struttura gerarchica, si tratta di un bel salto, certo non privo di rischi. Ma è forse possibile considerare lo stimolo di Hamel come un invito a democratizzare l’azienda, a disinnescare i comportamenti autoritari e opportunistici di molti capi, magari salvaguardando le funzioni più specifiche di coordinamento in un ambiente egualitaristico di grande trasparenza?
A prima vista sì, ma a un esame più approfondito no. Hamel sostiene che burocrazia e autogestione sono due opposti dal punto di vista ideologico, come il totalitarismo e la democrazia, e arriva a dire che «per costruire un’organizzazione in grado di gestirsi da sola non ci si può limitare a sfrondare l’albero della burocrazia, bisogna abbatterlo alla radice».
Leggiamo allora questo bell’articolo come uno spunto di riflessione e auto-riflessione che può aiutare ogni manager a considerare modi nuovi per lavorare con i dipendenti aumentando informazione, collaborazione, trasparenza e dialogo, estendendo in misura significativa l’empowerment e accettando un ridimensionamento di ruolo a favore di un più intenso lavoro di gruppo. Potrebbe essere un primo passo verso una gestione più libera e meno condizionata da eccessivo controllo, anche se non con l’obiettivo evocato da Hamel dell’autogestione.

Il capitalismo a rischio

Interviste Video — Tue, 22 Nov 2011 11:09:06 +0000