I pasticcioni della complessità
Se la tavolozza del vostro Bullshit Bingo langue, eccovi qualche nuova idea: teoria della complessità; caos deterministico; riduzionismo; causalità circolare; ordine dal caos; autopoiesi; neghentropia. Proveniente dal mondo scientifico, questa armata di paroloni è diventata un blob pericoloso nelle mani di terroristi culturali maldestri che vi faranno perdere molto tempo. Perché è vero, certamente, che il mondo sta diventando sempre più complesso, ma le contromisure da prendere hanno poco a che fare con il latinorum dei guru pasticcioni.
È bene non confondere, qui, complicato con complesso. Un problema è complicato quando si fatica a risolverlo perché contiene un gran numero di parti nascoste che vanno scoperte una a una. È complesso, invece, quando le sue parti, poche o tante che siano, si influenzano reciprocamente.
L’anatomia umana è complicata; la fisiologia, complessa. L’internet, con le sue ragnatele e le sue nuvole, è complicata, come lo è lo schema di un computer o l’algoritmo che pianifica gli approvvigionamenti per la distinta base di un’automobile. Al confronto il Cubo di Rubik, che di parti ne ha solo 27, sembra un gioco da ragazzi. E invece è difficile: perché? Perché è complesso, le parti sono interrelate: la configurazione di ogni singola faccia influenza quelle delle altre cinque.
Se abbiamo abbastanza tempo a disposizione, tutti i problemi complicati sono risolvibili. Quelli complessi, invece, salvo i problemi-giocattolo come il Cubo di Rubik, in teoria non lo sono mai e bisogna sempre ricorrere ad approssimazioni. Notate che ho detto: IN TEORIA.
La pratica, è tutto un altro mondo. Quello che i guru della “complessità per manager” non sanno è che alle approssimazioni si ricorre anche in assenza di complessità. La statistica, per esempio, è un’approssimazione: le assicurazioni, il superenalotto, le missioni spaziali, la farmacologia sono tutte applicazioni basate su approssimazioni statistiche.
Le previsioni del tempo sono in teoria impossibili, perché i sistemi da esaminare sono complicati e molto complessi. E invece, in pratica, riusciamo a farle benone. Come mai? Perché le approssimazioni alle quali ricorrono i meteorologi sono accettabili nella maggior parte delle applicazioni.
Ora, si dà il caso che il mondo diventi davvero sempre più complesso, a causa del formidabile e crescente numero di interconnessioni. I mercati finanziari, le economie, le reti sono interconnessi. I consumatori lo sono e influenzano i rispettivi comportamenti attraverso forme di comunicazione di ogni sorta, come social network, blog, messaggistica.
Crescente interconnessione significa che gli attori economici stanno sempre più interagendo e conseguentemente dando luogo a gradi enormi di non-linearità, ossia “complessità”. Basti pensare alla fragilità delle supply chain dinamiche e volubili di oggi, rispetto a quelle verticali e stabili di 30 anni fa…
Ciò induce instabilità, incertezza, fibrillazioni, crisi sistemiche ricorrenti. Ma non è vero che da qualche parte esista un armamentario tecnologico (la “teoria della complessità”) che potrebbe aiutare ogni manager a gestire il proprio business, al di là di qualche costosissimo simulatore che forse 20 aziende al mondo si possono permettere (traendone comunque informazioni incerte).
Si sprecano capogiri e svenimenti per cose sexy come i frattali, la teoria della complessità, il caos. I fascinosi guru americani hanno sparso il virus (ne scrisse anche l’abilissimo e compianto Michael Crichton, quello di “Jurassic Park” ed “ER”), e quelli “de noantri” non potevano restare a guardare. Esce un libro al mese. È umano, ed è piacevole, appassionarsi alle cose “cool”. Ma non ditemi che ci gestite l’azienda…
Paolo Magrassi
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Commenti
Paolo sono d’accordo con questo tuo ragionamento ma “sapere di non sapere” per citare Socrate non pensi che aiuti i Manager delle aziende ad attuare migliori strategie? E’ vero che quello di cui parlo non è teoria della complessità … ma sapere che il chaos e l’instabilità aumenta … aiuta a livello personale, a livello aziendale e soprattutto (dovrebbe ma non è …) essere di molto aiuto ai sistemi di Governance internazionali … ma forse mi sto “Talebizzando” …
mi pioacerebbe sapere che ne pensa magrassi di tools come ontonix. non è proprio vero che tutti i tools sono costosi…
@PAP:
Sì, conosco Ontonix. Ne ho anche scritto: in un paper che circola su alcuni journal internazionali (http://alturl.com/y3dfb) e in un libro del 2009 (http://alturl.com/26ybf). Ontonix vende un tool per il monitoraggio della complessità dell’azienda e del suo ambiente.
Si tratta di una “complessità” un po’ diversa da quella alla quale accenno qui nel mio post: ma ne costituisce un buon “proxy”. Parlerei in quel caso piuttosto di RISCHIO.
Ritengo Ontonix uno strumento utile (e non è costoso) in tutte le situazioni nelle quali si ritiene opportuno l’assessment continuo del rischio sistemico di un’impresa. In un’economia sempre più interconnessa, questi sono strumenti molto utili.
@Stefano, mi piace la strategia del «sapere di non sapere»!
Ma ti pare che i sistemi dinamici non lineari, la termodinamica del non equilibrio o i frattali siano la strada giusta? Che ne diresti di cominciare piuttosto, chesso’, dall’educazione civica, dalla geografia, dalle lingue straniere, dall’umile statistica?
Quanti «addetti alla governance» possono scrivere un tema di 300 parole su media, moda e mediana? Spiegare come si fa scientificamente una ricerca di mercato? Dire cos’è il CNEL o la Cassa Depositi e Prestiti? La differenza tra IMF e WB, o tra UE e CEC? Conversare al telefono in inglese? Elencare i primi 5 paesi esportatori senza cercare prima con Google? (E quanti sanno effettivamente cercare con Google?).
Paolo,
abbiamo più volte discusso del tema e quindi forse non aggiungerò nulla di nuovo. In linea di principio hai ragione quando dici che ai manager non serve sapere di frattali, caos e “teoria” della complessità per gestire bene un’azienda, tuttavia il tuo post crea confusione. Ciò che serve ai manager per gestire meglio un’azienda è conoscere (e riconoscere) il concetto di emergenza. I sistemi di pianificazione e budgeting, i processi e le procedure di funzionamento organizzativo, i modelli di gestione HR, gli stili di leadership e i processi di definizione delle strategie aziendali ignorano totalmente il tema dell’emergenza tipico dei sistemi complessi. In questo senso il tuo esempio del cubo di Rubik non aiuta perchè non è calzante. Non è un esempio di sistema complesso in quanto ha una soluzione ottimale a priori e non è caratterizzato da comportamenti emergenti che derivano dalle interazioni dei componenti di un sistema complesso.
Quindi, togliamo tutta la retorica e il gergo della complessità, ma facciamo capire ai manager che l’organizzazione non è una macchina banale input-output, bensì un sistema complesso che opera in un sistema complesso (il mercato).
Paolo, insegno Systems Thinking a Harvard durante la summer school ed il tuo discorso e’ esattamente “spot on”. La complessità’ fa parte della natura umana così come quella dei sistemi e non si può’ semplificare ne anticipare. Si deve poter vivere come la unica vera interazione con il mondo, sia questo il mondo del business o altro.
Quello che mi stupisce e’ come in un business world che ha già’ dimostrato la sua incompetenza nel gestire il discorso scientifico, facendo del business una scienza perfetta, così come lo sarebbero dovuti essere i mercati ( sono ironico), adesso ci siano dei simulatori che vogliono creare grafici su come addomesticare la complessità’. Mi ricorda il film con Adam Sandler, che utilizzava un software di risk assessment, per decidere cosa fare, in qualsiasi contesto. Vi lascio immaginare come gli e’ andata…
La complessità’ e’ parte di quella ricchezza che, se non razionalizzata, potrebbe diventare la rivincita di un business moderno, capace di essere congruo con i sistemi, perché’ anch’esso, nient’altro che una variabile di lusso dei sistemi.
Ho apprezzato moltissimo il tuo commento.
Mark Esposito
@Alessandro, come spesso accade (http://alturl.com/a8ada), hai ragione, però riconoscerai che l’esempio del Cubo di Rubik aveva scopo esemplificativo, didascalico: come tale, difficilmente esaustivo in un post di 30 righe. Quanto all’emergenza vista come minaccia che mette a repentaglio tutti gli approcci manageriali: si tratta per l’appunto di un caso di trasposizione iperbolica di un dato epistemologico, teorico, dentro la prassi, la tecnologia («tèkne tòn teknón, kai epistème tòn epistemón…»).
Non è sempre vero che l’emergenza -un fenomeno peraltro noto e familiare anche a chi non legge Kauffman- stravolgerà i nostri piani, esattamente come non è vero che la farfalla di Lorenz impedisca sempre di fare le previsioni del tempo. E, quando temiamo cocnretamente l’emergenza, le cautele sono quelle euristiche che conosciamo da sempre: dalla lettura dei classici sulla dinamica non lineare o della “Nouvelle Alliance” di Stengers e Prigogine non ci provengono ausili…
Insomma: certo, l’azienda è un sistema complesso immersa in un mercato complesso. E allora?
@Mark, grazie a te della tua partecipazione al dibattito.
(Dei mercati perfetti dico qualcosa qua http://alturl.com/bsmkg: mi piacerebbe un giorno sapere che ne pensi).
Modestamente, condivido il punto di vista di Paolo Magrassi. Accanto al suo articolo ce ne è un altro che parla della professione di manager. Si colloca in un diatriba iniziata nell’ottobre 2008 ad opera di Khurana e Noria, con un articolo in cui si trovano diversi non sequitur. Bene, la domanda è: ha senso chiedere di prendere consapevolezza della complessità a chi ha problemi con la logica del primo ordine?
E poi, la domanda finale che pone Magrassi merita una risposta che continuo a non sentire: “so what?”. Cosa ce ne facciamo di prescrizioni del tipo: “occorre prestare attenzione ai segnali deboli”? Concretamente, cosa dobbiamo fare? Non sarà che ciò che chiamiamo “segnale debole” lo identifichiamo retrospettivamente perché abbiamo bisogno di “raccontare una storia” di ciò che accade in azienda? A priori, tra gli innumerevoli battiti d’ali di farfalla che mi arrivano, come faccio a capire quale provocherà il tifone, quando e dove?
Paolo, come sempre, le discussioni da te avviate come i tuoi libri sono molto interessanti e fanno giustamente meditare.
Concordo con quello che scrivi nel tuo articolo e desidero aggiungere delle ulteriori considerazioni sulla soluzione OntoSpace™ di Ontonix, di cui apprezzo il tuo giudizio e le tue considerazioni, nonché fornire un piccolo contributo alla discussione sul tema da te lanciato basato sulla mia esperienza “sul campo” sul tema della complessità.
Penso che la complessità sia un concetto e un termine che, sia pur compreso (con qualche dubbio) nelle aziende, non abbia ancora raggiunto la giusta valenza che meriterebbe di avere. Forse tra le motivazioni, oltre al livello di maturità raggiunto dal tema stesso, c’è quella di una mancanza di misure oggettive che consentano di dare una forma “razionale” a concetti e termini intuitivi come complessità, stabilità, robustezza, incertezza. Il contributo portato da Ontonix, dal mio punto di vista, anche se di parte, è quello di avere definito la complessità e di aver introdotto delle metriche che consentono una misurazione oggettiva della stessa e dei concetti e termini appena esposti. Quindi, attraverso le metriche di Ontonix, non solo si misura il rischio, come giustamente tu ponevi l’accento, ma anche altri aspetti correlabili agli impatti che complessità ha su un’azienda o più in generale su ogni sistema ed ecosistema quali ad esempio la difficoltà gestionale, la governabilità, la fragilità, la vulnerabilità e cosi via individuando, inoltre, le componenti su cui occorrerebbe intervenire per ridurre la complessità. Inoltre, è possibile comprendere gli effetti delle soluzioni che si vogliono attuare (“so what”) sulla complessità dell’entità, oggetto di analisi, identificando quale soluzione, a parità di risultati, semplifica o introduce una minor complessità.
Un’ultima considerazione sempre interloquendo con Manager in diverse posizioni aziendali di differenti aziende è che gli stessi tra sapere e non sapere preferiscono la seconda, sopratutto quando pensano di non sapere come risolvere i problemi generando un’entropia la cui dimensione e inimmaginabile. Nelle organizzazioni complesse questo è ancora più vero. Essere misurati poi è una cosa che nessuno vuole su di sé, ma solo per gli altri.
D’accordo sul fatto che sulla complessità ci si marci, e che spesso i guru sono inutili, ma resta che il paradigma è buono e che ne discendono regole pratiche (che in effetti non vengono molto propagandate). Per esempio, il principio che per capire bisogna cominciare a fare qualcosa è una buona regola pratica, che in tempi di pianificazione lineare si aborriva. Oppure che spesso vanno monitorati gli estremi e non le medie. E poi si potrebbe parlare di intuito, di narrazione, di rappresentazione emozionale e così via… Infine, al di là della pratica, sapere che gli effetti non sono calcolabili dalle condizioni di partenza mi sembra utile. Non vado oltre, per non tediare.
Però «monitorare gli estremi e non le medie» è una prescrizione che non ha a che fare con la complessità / nonlinearità, bensì con la statistica. Ed è anche sbagliata se enunciata così in generale. Vi sono fenomeni che si prestano meglio a modelli statistici poissoniani / esponenziali (e.g., le power laws di cui parlano Taleb e Mandelbrot con riferimento al rischio), e altri che si prestano a modelli di altra natura. Anche nel caso delle distribuzioni normali, comunque, lo statistico non monitora mai una sola proprietà (come ad esempio la media), ma una pluralità di esse (media, moda, mediana, scarto, ecc ecc). In ogni caso, la complessità nel senso di cui sopra non c’entra.
Il potere della sfera emotiva è noto da prima di Freud e anzi vecchio come il mondo, e io non vedo come possa essere ascritto agli studi sulla complessità (sebbene faccia capolino in certa letteratura pseudoscientifica rivolta al Management, prodotta da autori che amano paludano il proprio discorso anziché restare nel seminato).
L’incalcolabilità degli effetti a partire dalle condizioni inziali, nella pratica del management (come di quasi tutta la tecnologia), è sempre una conseguenza di modelli previsionali sbagliati e semplicistici. Essa non ha nulla a che fare con la sensibilità lorenziana alle condizioni iniziali, che riguarda il management all’incirca quanto la Relatività Generale riguarda il Codice della Strada.
(Il «principio che per capire bisogna cominciare a fare qualcosa» non lo capisco e dunque fatico a porlo in relazione alla nonlinearità dei sistemi.)