Il management é una professione?
Il tema è ricorrente, la soluzione sfuggente. Il management è una professione? Se lo chiede Richard Barker, uno che ha qualche titolo per porre la domanda poiché è stato responsabile del programma MBA all’Università di Cambridge. La sua risposta è inequivocabile: no, il management non è una professione. La medesima opinione è sostenuta con forza polemica anche da Henry Mintzberg, nell’intervista pubblicata nel numero di Luglio della nostra rivista. Il management non è una professione, un MBA non insegna a fare il manager, anzi, può anche fare danni perché dà l’illusione che basti frequentare un corso universitario per sapere poi gestire.
Sono opinioni forti che si basano su alcune argomentazioni che non è facile smontare. Va detto però che né Barker né Mintzberg contestano che il manager debba avere competenze specifiche di tipo funzionale, quelle che occorrono per svolgere il lavoro di cui si è incaricati. Il punto cruciale riguarda la possibilità di insegnare a gestire un’organizzazione dove le competenze specifiche sono multiple e dove la combinazione tra queste e la realtà in evoluzione non è qualcosa che “si insegna”, ma solo qualcosa che “si apprende”.
La distinzione tra insegnare e apprendere è cruciale: un corso MBA può insegnare qualcosa di utile, ma non può insegnare a essere un manager; per contro, se all’interno di un corso MBA vi sono persone con esperienze e competenze diverse e avanzate, allora lo scambio tra di esse consente una crescita professionale feconda che apre la strada all’apprendimento. Non è dunque una questione di programmi ma di contesto: i primi si insegnano, il secondo consente l’apprendimento attraverso l’integrazione.
Insomma, se medici, avvocati, ingegneri o architetti necessitano di un insegnamento professionale specifico – e la loro istruzione è di carattere strettamente professionale – i manager necessitano di una conoscenza di base, ma soprattutto di una forte esposizione all’esperienza, propria e altrui. L’istruzione è, in questo senso, utile ma non necessaria, poiché è innegabile che vi siano dei formidabili manager senza MBA e/o senza laurea.
I lettori ricorderanno il dibattito che si è svolto su Harvard Business Review Italia nel mese di marzo 2009, a seguito dell’articolo di Khurana e Nohria dell’ottobre 2008 dal titolo “E’ ora che il management diventi una vera professione”. I due autori sostenevano la tesi opposta a quella di Barker e Mintzberg: specie in conseguenza degli scandali di Wall Street e della crisi finanziaria ed economica, emerge come necessità che i manager seguano percorsi formativi definiti e aggiornamenti professionali ricorrenti, rispondano a ordini professionali che si facciano garanti rispetto al pubblico della loro competenza e della loro eticità, seguano codici di comportamento ben delineati rispetto ai quali le inosservanze possano venire sanzionate.
Su tutti questi punti il dissenso di Barker e Mintzberg è netto: non esistono dei confini definibili di una disciplina del management, né se ne possono fissare; non ci sono, né dovrebbero essere introdotti, meccanismi di formazione né tantomeno di controllo. Insomma, il management non è una professione e ogni tentativo di renderla tale sarebbe un disastro.
Su tutto questo è aperto il dibattito e i lettori di HBR sono caldamente invitati a prendervi parte, inserendo i loro commenti in quest’area del nostro sito web. Nei prossimi mesi torneremo sull’argomento e pubblicheremo la sintesi di quella che è una discussione che viene da lontano e che non si esaurirà tanto presto.
Enrico Sassoon
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Commenti
Ho scritto un articolo a riguardo sul mio blog vi segnalo qui sotto l’anteprima
Saper Saper fare Saper essere
Il concetto è che non è più possibile affidare tutto alla teoria ed ai casi di studio attualmente è molto più importante contestualizzare e avere pratica del contesto su cui si va a d operare. A maggior ragione nel contesto italiano è impensabile poter ragionare con sistemi di management stile americano senza guardare da vicino al realtà che ci circonda. E’ bene misurare le proprie forze e investirle nel modo più adeguato. Adagiarsi alla teoria potrebbe essere uno dei grossi rischi che fin ad oggi hanno portato al caos.
Sulla base della mia esperienza penso sia indispensabile che il management diventi una professione. Una professione dove la formazione è derivata dal giusto mix di esperienza sul campo e apprendimento in aula. Oggi troppi improvvisati, convinti di essersi autoformati e di avere capacità innate nel poter gestire, stanno facendo seri danni soprattutto a coloro che subiscono le loro decisioni.
mi sento di condividere molte delle osservazioni di Barker e Mintzberg sul comportamento dei manager e sulla necessità che siano preparati non solo alla gestione e creazione del valore ma che abbiano contezza della realtà che li circonda. Basti pensare al recente caso BP, dove di fronte a un dilemma morale, il management ha fatto prevalere il contenimento dei costi nel breve a scapito della sicurezza ambientale di lungo periodo. Il risultato finale è sotto gli occhi di tutti. Ho dubbi invece sull’efficacia dei codici etici.
L’articolo di Barker ha molto più’ che del vero. E’ la diapositiva di un profilo che da tempo soffre la propria inadeguatezza nel riuscire a gestirsi in una società’ che e’ divenuta più’ articolata, complessa ed ambigua, di ciò’ che possa essere insegnato in un MBA. L’idea che il Management possa diventare una professione e’ un concetto nobile e di rispettabile ideologia, ma resta, per il momento, ancora non applicabile. I prodotti delle Business Schools sono ancora lontani dalla co-creazione della professione, perché’ il bagaglio tecnico dei manager, viene visto come prerogativa, per quanto in realtà’, gli aspetti più’ incerti ed intuitivi, legati alle dinamiche sociali ed umanistiche, sono gli elementi che caratterizzano il successo nel Management dalla mediocrità’ delle decisioni manageriali. Il giorno in cui le Business Schools saranno in grado di poter evolvere verso un insegnamento più’ sistemico, sarà’ il giorno in cui la professione del Management potrà’ sentirsi più’ realizzata, o per lo meno, in procinto di nascere.
Leggendo le varie posizioni non si può non rimanere colpiti, e sembra che ciascuno abbia ragione come nella novella del giudice saggio. Tuttavia, le posizioni radicali in contesti così complessi come la gestione di entità organizzate (o da organizzare) mi lasciano un po’..come dire, con il massimo rispetto per gli autorevolissimi studiosi. Provocatoriamente, mi sovvengono alcune analogie. L’architetto è una professione? Progettare un edificio richiede per lo più conoscenze tecniche, ma progettare un BELL’edificio è altra cosa, non da tutti. Si potrebbe continuare. Mi sembra che il punto stia nel mix di conoscenze e skills; quando queste ultime sono molto “delicate” e richiedono propensione, di certo gli stumenti tradizionali di trasmissione della conoscenza non sono sufficienti, ma di certo aiutano, allo stesso modo che chi ha propensione musicale può affinarsi con lo studio l’esperienza e l’imitazione di maestri.
Un Ottimo MBA non forma un buon manager, ma chi ha talento piuò essere “inquadrato” ed affinato nella sua sensibilità.
Ciò ci porta a un altro tema: i principi e l’ideologia che viene trasmessa. Lo spettro è ampio ed alcuni esempi del recente passato non sono da imitare.
È condivisibile che la formazione manageriale non possa essere definita una volta per tutte e, cosa ancora più importante, dovrebbe essere più collaborativa che competitiva. La questione che resta aperta è capire come rendere la figura manageriale il più professionale possibile cogliendo anche nuovi trend e nuove tematiche che influenzano il contesto economico nel quale si muove l’azienda.
Un esempio concreto d’incremento di competenze su una tematica gestita in passato spesso in maniera poco sistematica e strutturata è il pricing. Il prezzo, oltre ai costi ed ai volumi è infatti una delle tre leve chiave dei profitti. Molte aziende hanno colto l’importanza di gestire anche questa leva con la dovuta accuratezza e professionalità, determinando la nascita di pricing manager e di intere funzioni di pricing in molti settori, come in quello automobilistico, farmaceutico o finanziario. Gerenral Electric, il gigante statunitense di grande successo, è uno dei pionieri in questo campo. Alcuni anni fa GE ha infatti introdotto “Chief Pricing Officers” nelle proprie divisioni, che riportano direttamente ai CEO divisionali e che vengono formati regolarmente nel corso degli anni, in maniera collaborativa, divenendo “black belts” nel corso degli anni. Il pricing è oggi una delle top 3 tematiche sull’agenda del CEO Jeffrey Immelt. La gestione delle competenze in materia di pricing presso GE è un esempio interessante di come gestire la formazione manageriale.
Manager è un ruolo, non è una professione in senso stretto. Lo sa bene il professionista che vive quotidianamente questa duplicità, quando ricopre anche il ruolo di manager della sua struttura di servizi. Egli ha ben chiaro che sono due mestieri diversi, che svolge alternativamente e in successione, anche nell’arco della stessa giornata. Se ne accorge direttamente anche il manager, ex manager di successo, che prova a proporsi come professionista consulente.
Il termine “manager” senza attributi di specificazione e di qualificazione indica uno status generale. Il compito gestionale, infatti, può essere esplicato in una grande varietà di modi e livelli: dal coordinamento operativo alla direzione strategica, passando per la gestione stratificata a più livelli e articolata nelle diverse funzioni dell’impresa.
La figura di manager confina, sconfina e si sovrappone con altre figure di cui condivide alcuni tratti, pur restando un’identità distinta.
Non è imprenditore, ma gli si chiede di essere imprenditivo.
Non è un professionista, ma la competenza professionale aiuta nella buona gestione.
L’indipendenza di giudizio e l’autonomia nel decidere la propria organizzazione, che sono elementi peculiari del professionista, nel manager sono fortemente condizionati dal suo contratto (psicologico e formale) di appartenenza.
In compenso svolge un’importantissima funzione sociale di tessuto connettivo, che né l’imprenditore né il professionista esercitano con altrettanta efficacia.
Claudio Antonelli
Consulente di Direzione MAST
La questione è significativa per cui credo valga la pena di fare un minimo di approfondimento. La conoscenza è diventata il motore fondamentale della competizione, l’innovazione e la capacità concorrenziale si sviluppano sul valore economico della creatività, della professionalità e delle innovazioni tecnologiche. E’ qui che emerge il significato profondo del capitalismo intellettuale: spostare la visione dell’economia dal processo di produzione a quello di condivisione, ossia dal consumo razionale ma finito dei fattori disponibili (principalmente capitale e lavoro) alla creazione di reti che facilitano la condivisione intelligente di quanto i professionisti/knowledge workers conoscono, sanno e sanno fare. Le metriche di sviluppo delle organizzazioni diventano a questo punto chiare: l’impresa si trasforma in una grande struttura di gestione strategica e operativa di conoscenza e, dunque, in un network di professionisti.
La tendenza alla professionalizzazione sta ridisegnando dalle fondamenta il contesto competitivo del pianeta. I meccanismi e le regole di controllo dell’offerta di professionalità diventano sempre più cruciali. Senza dimenticare che generazione di conoscenza e produzione di valore sono facce della stessa medaglia anche quando non vengono realizzate in settori totalmente “knowledge intensive”: le conoscenze pratiche legate a contesti di “saper fare” e di apprendimento “on the job” assumono un’importanza tale da giustificare la loro assunzione generalizzata a veri e propri saperi.
Ed è proprio in quest’ottica che mi permetto di dissentire fortemente dall’opinione di Richard Barker: il management è una vera e propria professione perché le logiche innovative dell’economia della conoscenza hanno rivoluzionato il paradigma organizzativo dominante che sanciva la prevalenza di strutture aziendali piramidali dove il ruolo manageriale veniva identificato con il potere gerarchico di coordinamento e di indirizzo. Il lavoro professionale pervade progressivamente le imprese perché la competizione si vince diffondendo sempre più la conoscenza stessa, abbassandone i costi ed i tempi di scambio, ed assecondando la novità più importante dell’era del capitalismo intellettuale: per vincere le guerre dei saperi e dei talenti diventava sempre più conveniente investire nei processi di apprendimento.
In questo panorama evolutivo, i manager non “professionisti” vedono sfumare la propria autorevolezza e, dovendo comunque esercitare il proprio ruolo, tendono a spostare la propria legittimazione nella dimensione ambigua dell’autorità. Tale approccio schiaccia eccessivamente la creatività dei knowledge workers e provoca un’immediata diminuzione della condivisione dei saperi il cui controllo in termini di flusso viene usato dai singoli professionisti come scudo contro la possibile invasività della gerarchia autoritaria. La necessità di sfuggire ad una simile deriva non competitiva conduce alla diffusione di un’ampia gamma di modelli di tipo piatto e reticolare, tutti finalizzati a competere valorizzando al meglio le risorse a più alto contenuto professionale. Ne consegue una profonda riconsiderazione delle funzioni del management ai vari livelli da cui emerge un peso molto minore dell’ascrizione gerarchica ed una forte accentuazione delle competenze professionali e delle capacità di relazione. Tale mutamento genera il dispiegarsi di modelli molto diversificati di azione manageriale e determina la crisi di un ruolo caratterizzato in modo univoco.
In sintesi, per il management si è verificato lo stesso processo di specializzazione che ha caratterizzato nello stesso periodo molte altre grandi professioni generaliste (avvocato, medico, ingegnere, ecc.): i processi di innovazione dell’economia della conoscenza, di diversificazione della domanda di professionalità, di tensione spasmodica verso logiche di qualità totale generano una dinamica di frammentazione che tende alla professionalizzazione ed alla differenziazione delle modalità di svolgimento del ruolo manageriale, moltiplicando e verticalizzando le carriere specialistiche, e mantenendo prevalenti connotazioni di “general management” solo nei ruoli veramente apicali delle grandi organizzazioni.
Ma il cambiamento più critico è quello che deriva dalla necessità di trasformare l’attività manageriale in vero e proprio servizio professionale con tutti i meccanismi propri del servizio stesso: obiettivi, risultati, misurazioni, customer care, success fee, centralità del cliente, responsabilità diretta dei risultati. Tutto ciò esige un radicale cambiamento rispetto ad un passato in cui il manager aveva obiettivi prefissati ma non partecipava alla loro costituzione e non ne aveva la responsabilità finale, a parte quella meramente esecutiva. Nella fase attuale, il management come vero e proprio servizio richiede invece una corresponsabilità di risultati, una condivisione di obiettivi che non può essere solo formale. Si tratta di un incrocio complesso dove è sempre più centrale la necessità di considerare il management una professione per mantenere o ripristinare un meccanismo di governo etico dei sistemi e dei processi a cui vanno dedicati strumenti di deontologia professionale e appositi processi formativi strutturati e non.
Angelo Deiana
Presidente Comitato Scientifico CoLAP
Responsabile Mercato Family Office Gruppo Montepaschi
Nei due articoli è predominante il pensiero che una professione, per essere tale, presuppone a) che possa essere appresa attraverso un ciclo formativo specifico che abbia basi riconosciute ed accettate dalla comunità professionale specifica, b) che a questo ciclo formativo si acceda per capacità intellettive, c) che al termine del ciclo formativo ci sia una valutazione finale e formale che porti alla certificazione, d) che esista un organismo professionale che stabilisca i criteri etici e deontologici della professione. In sostanza la professione è un corpus di conoscenze.
Il management non avendo i riferimenti sopra descritti, non può essere classificato come professione. Il corpus di conoscenze aiuta, ma non viene utilizzato per le conoscenze specifiche acquisite; l’aver frequentato studi superiori certamente è un plus intellettivo che aiuta il manager a gestire la molteplicità degli input a cui deve rispondere, ma non è garanzia di successo. In sostanza alle conoscenze apprese nei vari cicli formativi devono aggiungersi un insieme di competenze che sono in parte connaturate all’individuo stesso, in parte è possibile apprenderle attraverso il lavoro.
Due commenti mi hanno particolarmente colpito negli articoli: 1) il programma MBA della LBS ha intervistato leader aziendali che hanno prodotto una lista di qualità che avrebbero desiderato nei futuri nuovi assunti, con il risultato che pochi hanno inserito nella lista conoscenze di tipo tecnico e funzionale, 2) il risultato qualitativo in una classe MBA dipende dalla composizione della classe stessa e dall’apporto delle esperienze maturate dagli allievi.
Questo processo di integrazione tra conoscenze e competenze è difficilmente insegnabile, ma è più facilmente appreso da coloro che posseggono alcune competenze in modo spiccato. Al termine di questo processo possiamo considerare il manager un professionista.
La riflessione da fare è se è possibile definire quali competenze deve avere un manager, capire come valutarle, sapere se il manager ha quell’insieme di conoscenze, competenze ed esperienze che lo possano qualificare come professionista.
Lo sforzo che come associazione stiamo compiendo e nella direzione indicata. Il campo di applicazione a cui stiamo rivolgendo la nostra attenzione è per il manager temporaneo per il quale si è definito un profilo di competenze necessarie da aggiungere al bagaglio di conoscenze ed esperienze che deve avere. In collaborazione con due università, si è definito un programma di valutazione del possesso di dette competenze su base oggettiva, ed i risultati di un primo campione di associati sottopostosi volontariamente ai test è estremamente positivo.
Franco Cavalli
Vicepresidente ATEMA
Associazione per il Temporary Management
http://www.atema.net
A mio avviso Barker esprime un concetto chiaro, basato su una definizione precisa di cos’è una professione; si può opinare se questa definizione sia troppo rigida ma quello che si evince chiaramente è che il management non è una professione in quanto, oltre agli aspetti etici e formativi, è soggetta ad una continua e costante evoluzione (a tal proposito ricordo un interessante articolo di Drucker a riguardo all’employability) e la componente collaborativa e di interscambio (nel percorso formativo) è fondamentale.
Partendo dalla sua stringente definizione e sfruttandola come provocazione, ritengo che il pensiero che deve nascere non sia relativo alla correttezza della definizione ma cosa devono fare le business school per rispondere a questa esigenza formativa e uscire dai confini “professionalizzanti” per trasformarsi in qualcosa di diverso.
Quindi riportando la questione su un piano “locale” mi chiedo come le principali business school italiane affrontino la questione, se e come costruiscano alleanze di reale collaborazione-competizione con le altre, come si aprano al mondo esterno che non sia semplicemente l’industria ma anche agli altri “apportatori di conoscenza”.
Spingendomi a monte del processo formativo provoco ulteriormente, quali sono le forme di collaborazione-competizione esistenti tra le università? e a valle dei vari master & MBA quali sono le spinte delle business school verso percorsi di formazione e professionalizzazione continua?
Se poi è vero anche che il “mestiere” del manager è corretto che sia una professione (con linee caratterizzanti ben definite anche se non quelle identificate da Barker), quale deve essere il percorso formativo (continuo) del manager? e chi deve “sostenere” questo percorso, l’azienda che investe sui sui alti potenziali o il manager (per futuro che sia) che investe su se stesso per diventare un professionista?
Cristiano Zambarbieri
Ho trovato spunti interessanti nell’articolo( es. la valutazione dei master), ma mi sfugge, almeno in parte, dove si voglia arrivare. La discussione mi sembra in certi passaggi un po’ accademica e molto vincolata ad aspetti semantici.
Proverei a partire al contrario: chiunque può fare il manager di un azienda di grandi dimensioni? Direi di no! Occorrono determinate caratteristiche ed una specifica “professionalità”.
Mi sembra condivisibile l’idea che non tutte le “professioni” abbiamo gli stessi meccanismi di apprendimento e non credo che dobbiamo ricondurre tutte lo sviluppo della “professionalità” al modello del medico: il mondo delle professioni sta cambiando, gli schemi interpretativi vanno forse rivisti. Senza voler andare su nuove professioni emergenti, possiamo pensare ad un professore di liceo: dove si è formata la sua professionalità? All’università o nell’esperienza di aula? Mi sembra però una professione!
Meccanismi di certificazione di vario tipo (ad esempio sugli aspetti etici) possono essere di aiuto nel valutare/identificare i manager, anzi sarebbero da introdurre, ma non sono ovviamente decisivi; garantiscono il possesso di un livello minimo di competenza/conoscenza su un tema predefinito, riducono il rischio di scoprire solo troppo tardi possibili divergenze con l’azionista/proprietà.
In altri termini non è una certificazione di qualsiasi tipo che possa garantire ora l’adeguatezza assoluta di una persona (manager o consulente che sia) ad una situazione futura, nuova e spesso imprevista, aiuta però a faciltare la decisione ed a togliere alcune paure.
Marco Beltrami
Presidente APCO (Associazione di consulenti di direzione ed organizzazione)
In Italia, prima ancora di disquisire se essere manager sia un mestiere o una professione, è necessario fare un salto mentale passando dal concetto di status, legato alla concezione contrattuale del dirigente, al concetto di valore/contributo che si è capaci di fornire, e dalla visione del rapporto dipendente-datore di lavoro ad una visione fornitore-cliente, in cui essere fornitore strategico di tempo, energia, capacità ed intelligenza.
Questo significa che il focus personale del manager deve progressivamente spostarsi da un’ottica mirata a migliorare il proprio posizionamento aziendale e la propria retribuzione di breve periodo, ad una di più lungo periodo in cui elementi chiave sono la propria rivendibilità e la propria employability, ovvero la capacità di essere attraente per il mercato in qualsiasi momento indipendentemente da fattori contingenti e indipendenti dalla propria volontà e dalla propria capacità.
Ragionare in ottica di contributo e in ottica di propria rivendibilità significa iniziare a creare le premesse per una transizione soft alla professione di temporary manager, sia che questo avvenga per scelta spontanea piuttosto che sulla spinta di eventi lavorativi negativi.
La sublimazione del concetto di rivendibilità la ritroviamo nella capacità di strutturarsi e pensare come un’ azienda: non si tratta solamente di un fatto formale circa le modalità di pagamento delle imposte, la gestione degli aspetti assicurativi e previdenziali, o la gestione della propria pensione, quanto di una vera e propria rivoluzione copernicana nel modo di vedere sè stessi, il proprio lavoro e il valore del proprio lavoro. Come una normale azienda esiste un prodotto / servizio da vendere, ovvero se stessi e il proprio know how, che deve risultare appealing nel tempo e non diventare rapidamente obsoleto. Come una normale azienda esiste un’ attività di marketing da portare avanti. Come una normale azienda, esiste una struttura di costi fissi che si decide di voler sostenere, e che nel caso del temporary manager è funzione dello stile di vita che si è scelto o a cui si è abituati.
In sintesi, il temporary manager, oltre a possedere tutte una serie di caratteristiche personali e professionali, è un manager che ha già operato il percorso mentale che poggia sui due elementi fondamentali dell’abbandono del concetto di status e del muoversi come una microazienda.
Per approfondimenti:
http://www.temporary-management.com
“Soluzione Temporary Management” – Franco Angeli (in libreria a settembre)
Il nocciolo del problema non sta nella professionalità o meno del manager, ma nel ruolo della formazione legata allo sviluppo delle conoscenze, capacità e attitudini per diventare un buon manager.
Immaginiamo di dover insegnare ad un ragazzo a sciare. Come prima cosa lo iscriveremo ad una scuola di sci in cui il maestro dopo avergli brevemente illustrato la teoria di base dello sci (peso a valle, compressione, distensione etc.) lo metterà sulle piste ad imparare la tecnica sciistica secondo un processo imitativo e di trial and error. Il tutto verrà ripetuto finché tale tecnica non sarà perfezionata. Tutto questo sforzo avrà sicuramente colmato il bisogno di conoscenza e sviluppo delle capacità necessarie allo sci, ma come si può instillare l’attitudine a diventare campioni di sci? L’attitudine si apprende tramite dei role model, persone a cui il nostro ragazzo si possa ispirare per trarre le giuste motivazioni psicologiche necessarie per la vittoria sulle piste da sci.
Riportiamo il nostro esempio in ambito manageriale: le Business School hanno sicuramente lavorato bene sullo sviluppo delle conoscenze e delle competenze manageriali, ma cosa hanno fatto per ispirare modelli manageriali etici e di successo? Probabilmente molto più di quello che l’opinione pubblica pensa influenzata dai media che danno più risalto ai casi negativi che positivi, però molto deve essere ancora fatto. L’approccio metodologico delle Business School e dell’Università in generale deve cambiare, enfatizzando sempre di più la partecipazione attiva di manager e altri esponenti di spicco della vita sociale all’interno delle aule.
Pietro Guindani all’inaugurazione dell’anno accademico 2009-2010 della ESCP Europe di Torino ha detto che esistono tre fasi nella vita professionale: quella del learning, quella del earning ed infine quella del serving. Ebbene ci auguriamo che sempre più manager etici e di successo vogliano restituire un po’ del successo che hanno ricevuto dedicando un po’ del loro tempo ai giovani che studiano nelle Business School. Solo così si potrà superare la questione della professionalità dei manager ed affrontare quella, a mio avviso più importante, dell’efficacia ed eticità dei manager.
Francesco Rattalino
Direttore degli Studi ESCP Europe Torino
Ovviamente Barker e Mintzberg hanno ragione: il management non è una professione nel senso classico del termine. Caso mai sono alcuni mestieri tradizionalmente ritenuti professioni ad evolvere in un senso molto lontano dal concetto classico di professione (il medico o l’avvocato, per rimanere agli esempi di Barker).
Tuttavia, le pur valide argomentazioni di Barker non implicano che molti aspetti del management non si possano “costruire in aula” attraverso esperienze didattiche innovative, confronti e scambi tra i partecipanti ai corsi (MBA e non). E non solo gli aspetti strettamente tecnici, ma anche quelli comportamentali possono essere in parte appresi (e dunque specularmente costruiti), anche se ovviamente devono potersi basare su alcune “doti naturali”.
Penso che ogni tentativo di “certificare” le abilità manageriali attraverso albi, codici o altri strumenti vada contro la vera natura del management che è un mix di esperienza agita, ma anche appresa, codificata, assimilata e trasferita, anche grazie alla formazione.
Può sembrare strana questa avversione da parte del responsabile di una delle maggiori Business School italiane, ma è esattamente quello che penso: il management non è e non deve essere una professione.
Ma questo non lo sminuisce affatto!
Anzi per certi versi lo sottrae alla burocratizzazione che livella verso il basso nella mediocrità tante “attività certificate”, trasformate per l’appunto in professioni.
GIANLUCA SPINA
DIRETTORE MIP – POLITECNICO DI MILANO
Penso che vi sia un po’ di verità in entrambe le posizioni, professione e non professione.
Ovviamente essere manager è una professione, perchè richiede una prefessionalità, ovvero competenze specifiche, strumenti, conoscenza di regolamenti, necessità di aggiornamento, fiuto “politico” coi colleghi, etc., esattamente come accade per un buon avvocato ed un chirurgo.
Al tempo stesso, il manager è più di tutto ciò, perchè un manager è tenuto a “migliorare” ciò di cui è responsabile, a farlo progredire, cosa che un avvocato o un chirurgo non sono tenuti a fare: nel loro compito istituzionale c’è vincere una causa o avere successo in un intervento, non reinventare un’azienda, rafforzarne la dinamica, rendere solidi i presupposti presenti per il successo futuro.
In fondo, quando ciascuno di noi ha un problema cerca un buon dottore, non un una ASL sana e coi conti in ordine. Segno che professione e managerialità non sono la stessa cosa.
Volendo, anche un sano approccio Galileiano, può essere di aiuto in questa diatriba.
Esitono dei bravi avvocati (top 50 nella propria specializzazione) che non hanno hanno neppure conseguito la laurea? No.
Ci sono bravi chirurghi (top 50 nella propria specializzazione) che non hanno neppure conseguito la laurea in medicina. No.
Ci sono bravi manager (top 50 nel proprio ambito) che non hanno conseguito un MBA? Si, e non sono pochi.
Quindi Barker e Mintzberg sono un poco più vicini al vero di coloro che sostengono il contrario.
Giovanni Miragliotta
Politecnico di Milano
Sono più vicino all’idea di Barker e Mintzberg, che il management non sia una professione, anche se le posizioni radicali vanno prese sempre con una certa cautela.
A mio avviso, la dote più importante che un manager deve avere risiede nella gestione delle persone e della complessità delle loro relazioni, finalizzate ad un obiettivo comune.
E’ chiaro che le competenze sono necessarie, ma quello che ho migliorato di più partecipando all’IEP dell’INSEAD di qualche anno fa è stata la capacità di ascolto, appresa da alcune persone che frequentavano lo stesso corso e con delle esperienze analoghe alle mie, piuttosto che nuove nozioni.
Alla fine sono sempre le persone a fare la differenza di un’ esperienza vissuta insieme.