Come i leader efficaci
comunicano circa il tempo

Un esperimento del 1973 ha dimostrato quanto la comunicazione di un leader circa il tempo sia in grado di influenzare in maniera molto potente, e spesso inattesa, il comportamento delle persone. Gli psicologi sociali John M. Darley e C. Daniel Batson si erano recati in un seminario dove spiegarono a un gruppo di seminaristi di voler verificare la loro capacità di parlare in pubblico “a braccio”. Un assistente stava aspettando i seminaristi in un altro edificio per registrarli mentre si cimentavano in un discorso improvvisato.
Nell’andare verso l’edificio, gli studenti incontravano un uomo (un attore al servizio degli sperimentatori) in evidente difficoltà: era solo, riverso sul muro, e si lamentava, scosso da violenti colpi di tosse. Le domande erano: i seminaristi si sarebbero fermati a soccorrere il malcapitato? E chi lo avrebbe fatto?
A questo scopo, i ricercatori introdussero tre variabili: prima valutarono per mezzo di questionari le motivazioni su cui si basava il sentimento religioso dei seminaristi; divisero, quindi, i seminaristi in due gruppi: al primo fu detto di tenere un discorso sul valore dell’esperienza in seminario per professioni diverse dal ministero religioso; al secondo gruppo fu chiesto di commentare la parabola del Buon Samaritano narrata da Gesù di Nazareth (quella che racconta di un individuo generoso che si ferma ad aiutare uno straniero ferito sul ciglio della strada che va da Gerusalemme a Gerico).
Non si rilevò alcuna correlazione statisticamente significativa tra queste variabili (motivazione e argomento del discorso) e il fatto che i seminaristi si fermassero o no. Nessuno di questi elementi era determinante nella decisione se soccorrere o meno il malcapitato.
Più cruciale si rivelò la terza variabile. Al momento di avviarsi verso l’edificio per tenere il discorso, ad alcuni era stato detto di avere ancora qualche minuto per recarsi alla prova, ad altre che erano in perfetto orario e a un terzo gruppo che erano in ritardo e avrebbero dovuto affrettarsi. Darley e Batson scoprirono che a determinare la scelta se soccorrere o meno il malcapitato (e quindi il suo destino) era esclusivamente il fattore tempo: in generale, chi pensava di avere tempo sufficiente a disposizione si fermava a prestare soccorso, chi era in ritardo no.
Chiedetevi, a questo punto: come reagirebbero i miei collaboratori in questo scenario? Non è possibile, proprio per questo, parlare di leadership senza prendere in considerazione i messaggi che un leader deve dominare circa il tempo, la gestione del tempo, i rischi che un rapporto disfunzionale con il tempo porta con sé. Per ottenere il meglio dai propri collaboratori, un leader deve:
Costruire un linguaggio condiviso che distingua il fattore ”pressione sul tempo” dal fattore “impatto sugli obiettivi”. Spesso nella comunicazione dei team leader questa distinzione non è chiara, i compiti vengono trasmessi senza precisare se l’enfasi posta su un compito sia dovuta:

1. al fatto che il compito stesso ha un impatto rilevante sugli obiettivi del singolo o del gruppo;
2. ai tempi stretti nei quali si deve svolgere il compito;
3. alla combinazione di questi due fattori.

Distinguere in maniera chiara questi fattori è fondamentale.
Ad esempio, si può utilizzare il termine “urgenza” per indicare il grado di pressione circa il tempo, “importanza” per indicare il grado di impatto di un’attività sul raggiungimento degli obiettivi, utilizzando la distinzione proposta da Stephen Covey. In questo modo, l’urgenza e l’importanza diventano due attributi distinti di un’attività, che possono essere o meno presenti contemporaneamente. È compito del leader rendere esplicito il significato dei termini e a quali attività si applichino.
Ridurre il più possibile le attività che, pur essendo importanti, devono essere svolte sotto la pressione del fattore tempo. Sono attività che, per loro natura, devono essere svolte al meglio. La loro urgenza, invece, impatta sulla qualità degli output. Le ricerche di Teresa Amabile dimostrano in maniera inequivocabile come la pressione sul tempo non sia affatto un combustibile per la creatività (dote necessaria per svolgere al meglio le attività ad alto impatto). Le idee creative hanno bisogno di una sorta di incubazione, che permetta loro di emergere. E spesso la pressione sul tempo (specie se correlata a frequenti distrazioni) influisce negativamente su questo processo di interiorizzazione e creazione di nuove soluzioni.
Un leader di successo riduce al minimo le attività “urgenti ed importanti” presidiando e monitorando:

1. come le attività vengono pianificate e delegate;
2. ciò che si può fare per ridurre le attività “urgenti ed importanti”;
3. quanto tempo le persone possono dedicare senza interruzioni alle attività ad alto impatto.

Se un leader non presidia questi punti con attenzione, rischia di trovarsi con un team di persone motivate, che lavorano sodo su task non prioritari – come quei seminaristi che, pur essendo motivati da convinzioni profonde, e sul punto di tenere un sermone sulla parabola del Buon Samaritano, non si sono fermati a soccorrere una persona che ne aveva bisogno.