Come Gestire un Pessimista nella Tua Squadra

Trasformare la Negatività in Produttività
Aver a che fare con un elemento pessimista nel proprio gruppo può rivelarsi un’esperienza frustrante e laboriosa. Tentare di ignorarlo o di contrastare i suoi frequenti commenti negativi può semplicemente stimolare una sua ulteriore negatività. Buone notizie: attraverso un approccio proattivo sarai in grado di aiutare il pessimista a cambiare il suo atteggiamento, aiutando, nello stesso tempo, il tuo gruppo a raggiungere più elevati livelli di produttività.

L’opinione dell’esperto
Il primo passo sta nel cercare di risalire al motivo che causa tale negatività nel membro della tua squadra. Roderick Kramer, Professore di Comportamento Organizzativo alla William R. Kimball, afferma che è compito del leader interpretare i motivi che stanno alla base del pessimismo prima dell’azione. “Alcune persone sono di indole pessimistica e come reazione istintiva sono portate ad avere una visione negativa di qualsiasi cosa, altre invece possono essere più inclini a formulare un punto di vista pessimistico sulla base di una cognizione logica”, spiega Kramer. Alcune origini comuni del pessimismo possono includere il risentimento per non aver ricevuto l’ambita promozione, una ricerca di attenzione, oppure la necessità di sopperire alla mancanza di preparazione o talento.

Qualunque possa essere la fonte di tale pessimismo, la chiave per riuscire a dare una risposta costruttiva sta nel focalizzarsi sull’impatto del comportamento del singolo, secondo quanto afferma Marshall Goldsmith, executive educator ed autore di What Got You Here Won’t Get You There. Cambiare comportamento risulta molto più semplice di tentare una correzione drastica di valori e convinzioni fin troppo radicate in una persona.

Ecco tre generi di approccio per affrontare un comportamento non costruttivo:

1. Creare consapevolezza. Il modo migliore di farlo sta nel prendere da parte il membro del gruppo in questione per esporgli come i suoi commenti vengono percepiti. La regola base, quando si prendono in considerazione questo genere di feedback, afferma Jon Katzenbach, autore di Wisdom of Teams e fondatore del Centro Katzenbach presso la Booz & Co., sta nel “dimostrarsi almeno dello tanto positivi quanto negativi”. Occorre spiegare le ragioni per cui la persona viene stimata nell’ambito del gruppo ed esporre gli effetti che il suo comportamento produce. Ad esempio, si può sostenere, “Quando fai dei commenti negativi, il gruppo tende a restare in una sorta di stallo, e non si riesce più a fare alcun progresso”. Kramer tiene a precisare, “Questo tipo di conversazione può risultare utile nell’ambito di una prospettiva diagnostica”. Una volta compresa la ragione alla base del pessimismo, è possibile apportare, ove necessario, maggior supporto o elementi di informazione aggiuntivi.

2. Riposizionare le affermazioni negative. La negatività è in grado di suppurare e causare l’annientamento del momento di maggior stimolo e motivazione del gruppo. Occorre evitare il ristagno dei commenti negativi. Si possono chiedere delucidazioni o maggiori informazioni a proposito di ciò che colui che parla intende dire. Ad esempio, se un membro del gruppo affermasse, “Questo progetto non riuscirà mai a superare l’ostacolo dell’Ufficio Finanze”, occorre domandare all’oratore di approfondire il suo concetto. Ancora meglio, si possono richiedere soluzioni alternative: “Cosa si potrebbe escogitare per fare in modo che il progetto superi l’esame dell’Ufficio Finanze?” Un’altra alternativa sta nel chiedere ai membri del gruppo di utilizzare “affermazioni con un ma”. Richiedere, cioè, di far sempre seguire alle loro frasi scettiche o critiche un “ma”. Ad esempio, un membro del gruppo potrebbe sostenere “Questo progetto non riuscirà mai a passare l’approvazione dell’Ufficio Finanze, MA ritengo utile procedere adesso con la definizione delle basi visto che il prossimo anno l’Ufficio Finanze sarà più incline ad approvare un maggior numero di progetti di carattere tecnologico”. È utile tentare di diffondere questo tipo di comportamento nell’intero gruppo. Offrire il proprio criticismo costruttivo sempre preoccupandosi di fornire una soluzione alternativa.

3. Coinvolgere l’intera squadra. Può rivelarsi dannoso rivolgersi ad un singolo membro del gruppo di fronte a tutti gli altri componenti della squadra. Una sorta di pressione egalitaria tende ad essere una tattica sicuramente più efficace. Secondo quanto sostiene Kramer, “Talvolta le sanzioni sociali funzionano meglio delle sanzioni del leader”. Occorre porre delle norme di gruppo e chiedere a tutti di osservarle. Goldsmith suggerisce che gli individui, prima di parlare, tendono a porsi domande del tipo, “Questo commento sarà d’aiuto ai nostri clienti? Aiuterà la nostra compagnia? Potrà rivelarsi utile per la persona o il gruppo di cui stiamo parlando? Sarà di supporto alla persona con cui stiamo interloquendo?” Come Goldsmith tiene a precisare, “L’onestà può rivelarsi la miglior linea di condotta, ad eccezione di quando si riveli distruttiva ed inutile”. Nel momento in cui si sia raggiunta un’intesa circa le norme, occorre chiedere al gruppo di fare in modo che tutti si occupino di far aderire gli altri a tali regole. Un tale approccio può venire utilizzato anche quando non venga proposto dal team leader. Se un collega membro del gruppo si rivela puntualmente pessimista, la cosa migliore è quella di ricorrere a ciò che Kramer definisce “la saggezza collettiva” del gruppo, che si attua attraverso il modellamento del comportamento positivo e l’utilizzo di una pressione egalitaria al fine di mostrare al pessimista una soluzione più costruttiva per contribuire nell’interesse di tutti. Ovviamente, in quanto pari livello, l’influenza dei singoli risulta limitata e, talvolta, può rivelarsi necessario parlare con il leader del gruppo nel caso in cui i tentativi di reindirizzare il pessimista risultassero periodicamente dei fallimenti.

Quando Tutto Si È Rivelato Un Fallimento
Tutti gli esperti concordano sul fatto che, nel caso in cui un membro del gruppo risulti continuamente indisciplinato e non dimostri alcuna risposta positiva a feedback o tentativi di supporto, l’ultimo rimedio utile può rivelarsi quello della rimozione definitiva dal gruppo stesso. Può capitare a volte che vi siano delle persone non adatte a collaborare in un determinato gruppo o progetto ed è proprio compito del leader giungere a questa distinzione.

La Negatività Può Essere Utile
È fondamentale ricordare che lo scopo principale qui non sta nel rimuovere dal gruppo qualsiasi atteggiamento scettico. Non tutta la negatività è nociva, a prescindere dal modo in cui viene posta o ci appare. Secondo Kramer, in alcuni casi le preoccupazioni dei pessimisti abituali possono rivelarsi ben fondate e razionali e “basate su di un’intuizione o percezione che potrebbe risultare assai utile al gruppo”. Ad esempio, vi erano alcuni pessimisti alla NASA i quali avevano la sensazione che lo Space Shuttle Columbia non fosse pronto, soprattutto alla luce del disastro del Challenger sette anni prima. Abbiamo bisogno di voci contrarie per poter verificare le nostre supposizioni e spingere oltre le nostre idee. Katzenbach dice, “Un membro irritante aggiunge una dimensione al senso di squadra. Fintanto che non sia forte abbastanza da impedire il progresso, questa persona potrà offrire spunti che altrimenti non sarebbero mai presi in considerazione dal gruppo”.

Principi da Ricordare
Da fare:

• Rintracciare la fonte del pessimismo
• Distinguere tra persona e comportamento
• Coinvolgere l’intero gruppo nella formulazione di norme alla base del comportamento di squadra

Da non fare:

• Indirizzarsi a qualcuno in particolare di fronte all’intera squadra
• Permettere la formulazione di commenti negativi senza una dovuta analisi
• Desumere che qualsiasi forma di pessimismo sia controproducente

Studio Casistica #1: Trasformare i Commenti Negativi in Spunti Costruttivi
Lisa Schneider, direttrice vendite presso una compagnia mediatica online, era responsabile di un gruppo il cui compito era quello di organizzare l’inventario delle vendite dell’azienda ed identificare le efficienze operative nelle procedure di utilizzo dell’inventario per le nuove vendite. Molti dei membri del gruppo non erano diretti subalterni di Lisa, bensì persone provenienti da altri reparti. Fred lavorava per il reparto di Produzione e, sin dall’inizio del periodo di collaborazione del gruppo, si dimostrò scettico nei confronti del progetto. Continuava incessantemente a ripetere, “Non funzionerà”. Lisa stava constatando che l’atteggiamento di Fred creava delle conseguenze sugli altri membri del gruppo e si preoccupava che, alla fine, egli potesse influire sui progressi stessi della squadra. Decise allora di prendere Fred da parte e gli spiegò che ogniqualvolta egli facesse dei commenti negativi, il gruppo appariva demotivato e la conversazione tendeva ad interrompersi. Fred si dimostrò ricettivo a quelle parole, ma era convinto che il reparto di Produzione non sarebbe stato in grado di porre in pratica le idee di cui stavano discutendo. Lisa riferì a Fred che il suo capo, il direttore del reparto di Produzione, credeva in quel progetto e che gli aveva chiesto di unirsi al gruppo per una precisa ragione. Gli chiese quindi di offrire alternative alle idee che venivano proposte, e di non limitarsi solo ad esternare delle mere preoccupazioni. “Spiegai a Fred che ciò che stava facendo dava la stessa impressione di chi si trova continuamente di fronte nuovi blocchi stradali, senza mai ricevere segnalazioni per eventuali deviazioni. Gli domandai di proporre nuove soluzioni che permettessero di superare gli ostacoli da lui stesso creati”, disse Lisa. Egli prese seriamente i consigli di Lisa ed iniziò ad impegnarsi col gruppo alla ricerca di nuove soluzioni. I membri della squadra furono risollevati nel vedere Fred contribuire in modo positivo e risposero discutendo apertamente in merito ai vantaggi che le sue soluzioni proponevano.

Alla fine, le raccomandazioni del gruppo vennero implementate con molte delle soluzioni alternative offerte da Fred. Lisa è convinta che i risultati finali siano stati più rigorosi proprio grazie al contributo offerto da Fred. Il progetto venne considerato un successo ed il nuovo sistema ha risparmiato al reparto di Produzione 100 ore di lavoro ogni trimestre.

Studio Casistica #2: Pessimismo come Copertura
Rutger von Post, uno dei Dirigenti della Booz & Company, recentemente ha gestito una squadra con, al suo interno, un membro alquanto difficile. Joe era un junior consultant, subalterno a Rutger in relazione a quel particolare progetto cliente. Joe esprimeva continuamente il suo scetticismo in merito a come il gruppo stesse valutando il mercato in attinenza ad un nuovo prodotto sanitario. Il gruppo si riunì svariate volte per discutere del progetto, spartirsi i compiti in modo chiaro, e porsi obbiettivi e traguardi. Joe non contribuì in modo produttivo a nessuna di queste discussioni. Infatti, era solito incrociare le braccia e dire cose del tipo, “Non riesco a capire come questo possa essere utile per il cliente”. Rutger lo prese da parte nel tentativo di capire che cosa stesse causando la negatività di Joe. Solo dopo che Rutger gli offrì un’analisi chiara e diretta di come si stesse comportando e di quale fosse l’impatto di tali azioni sul suo rendimento, Joe rivelò che stava reagendo in maniera scettica perché non aveva idea di come fare ciò che gli era stato chiesto. Rutger trascorse mezza giornata con Joe ad esaminare quello che avrebbe dovuto fare, impratichendosi assieme a lui sul lavoro da svolgere. Insieme presero in esame 5 dei 30 sotto-segmenti del mercato in modo che Joe sarebbe poi stato in grado di svolgere da solo il resto del lavoro. Rutger affermò, “Una volta che gli fu mostrato il modo di agire, il suo scetticismo svanì magicamente”. Joe, una volta che Rutger aveva compreso ed incanalato la vera fonte del suo pessimismo, divenne a quel punto un membro produttivo del gruppo.

autore: Amy Gallo